Стратегії бізнесу

    Слід відзначити, що починаючи  з середини XX ст. було проаналізовано  і класифіковано різноманітні підходи до формулювання стратегій підприємства і виокремлено в результаті цієї роботи такі їх групи:

    а) класичний підхід. Базується він на раціональності та аналізі, а розроблені стратегії орієнтують на досягнення прибутку, спираючись на чітке довгострокове планування розподілу і використання ресурсів. Обґрунтування стратегії відбувається з використанням певних аналітичних інструментів, насамперед матричних методів аналізу конкурентного середовища і стану підприємства;

    б) еволюційний підхід. Він також націлює на прибутковість, ефективність виробництва передусім за рахунок власних можливостей і ресурсів, що повинно забезпечувати виживання підприємства у конкурентному середовищі, пристосування до несприятливих ринкових умов. Тому ці стратегії зосереджують зусилля на економії, створенні гнучких виробничих систем;

    в) процесний підхід. Його основою є прагматичний погляд на стратегію, скептицизм щодо можливості її аналітичного обґрунтування. За цим підходом слід розробляти не класичні раціональні стратегії, а більш гнучкі, адаптивні, які передбачають можливості реструктурування системи цілей, зміну орієнтирів;

    г) системний підхід. Зовнішнє середовище розглядається значно ширше, у контексті виробничих, соціальних, політичних, економічних, культурних відносин, що суттєво ускладнює окреслення стратегічних шляхів розвитку. Найголовнішим для системного підходу є сумнів щодо універсальності одиничних моделей типових стратегій.

    Загальна логічна послідовність етапів розробки стратегії підприємства має такий вигляд:

1. Організаційна підготовка процесу планування загальної стратегії.

2. Узгодження загальних стратегічних настанов з керівниками різних ієрархічних рівнів та функціональних підсистем підприємства.

3. Уточнення керівниками власних стратегічних позицій.

4. Обґрунтування стратегічних цілей розвитку підприємства та окремих функціональних напрямів.

5. Формування стратегічних альтернатив відповідно до встановлених цілей розвитку і потенціалу підприємства.

6. Вироблення та узгодження найбільш ймовірних варіантів стратегії.

7. Оцінка варіантів і вибір кінцевого варіанту стратегічного розвитку.

8. Діагностика кінцевого стратегічного сценарію, його деталізація і встановлення тактичних завдань щодо реалізації.

    В сучасних умовах процес формування, аналізу, узгодження і відбору  стратегічних альтернатив доцільно  проводити за участю експертів, що спеціалізуються на розробці стратегії підприємств. При цьому головна роль і відповідальність повинна «лягати на плечі» не залучених експертів, а керівників підприємства. 
 
 

    2. Стратегії концентрованого росту 

    Перша група стратегій – це стратегії концентрованого (інтенсивного) зростання. Реалізуючи ці стратегії, організація вносить зміни в продукт або ринок. Інтенсивне зростання виправдане тоді, коли є можливості для вдосконалення вже освоєних товарів і ринків. Варіантами таких стратегій є:

• стратегія глибокого проникнення на ринок. Вона передбачає посилення позиції на існуючому ринку, реалізуючи яку організація робить усе, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Виконання цієї стратегії вимагає великих маркетингових зусиль;
• стратегія розширення ринку полягає в пошуку нових ринків для існуючого товару, тобто для тих продуктів (послуг), які організація вже випускає (надає);
• стратегія розроблення нового товару передбачає зростання за рахунок виробництва нового продукту, що реалізовуватиметься на існуючому – традиційному, освоєному організацією ринку.

    Напрями розширення ділової активності організації залежать від ринку (освоєний чи новий для неї), на якому вона діє, і товару (освоєний чи новий), який вона реалізує. Ці напрями відображені у матриці, яку запропонував І. Ансофф (табл. 1.1).

    Таблиця 1.1

Матриця «товар – ринок»

 

    Використання цієї матриці дає  змогу раціонально розподілити  зусилля та ресурси організації,  а також визначити характер  її дій на ринку. Вибір стратегії  залежить від рівня насичення  ринку та можливості організації постійно оновлювати виробництво. Розглянемо сутність кожної з перелічених стратегій, умови їх здійснення, особливості реалізації, а також ефективність використання в практичній діяльності. 

    Стратегія глибокого проникнення на ринок означає збільшення обсягів збуту та ринкової частки підприємства без зміни його товарно-ринкових позицій за рахунок існуючих товарів на існуючих ринках. Дану стратегію можна застосувати для ненасичених ринків, де пропозиція значно поступається попиту, і тоді, коли не до кінця використані можливості товару та ринку.    

    Організація прагне збільшити обсяг продажу продукції на освоєних ринках різними способами:

- шляхом розвитку первинного попиту (залучення нових споживачів товару, заохочення їх до частішого використання товару або багаторазового споживання, пошук нових можливостей використання);

- збільшення своєї частки ринку (залучення колишніх клієнтів конкурентів унаслідок поліпшення товарів або послуг, зміни позиціювання марки, істотного зниження ціни, розширення мережі збуту, стимулювання збуту);

- захоплення ринку внаслідок придбання організації-конкурента для завоювання її частки ринку;

- створення спільного підприємства для контролю над більшою часткою ринку;

- захисту свого положення на ринку (незначні вдосконалення товару та його позиціювання, захисна стратегія ціноутворення, поліпшення мережі збуту, посилення або переорієнтація заходів щодо стимулювання збуту);

- раціоналізації ринку під час реорганізації.

    Стратегія розширення ринку (новий ринок – освоєний товар) полягає у пошуку нових ринків для товару, який вже виробляється. Це може бути експорт продукції чи пошук нових способів розподілу товару. Вважають, що стратегії розвитку ринку базуються здебільшого на вдосконаленні системи збуту і ноу-хау в сфері маркетингу. Для цієї стратегії можливі такі альтернативи:

- освоєння нових сегментів (пропозиція товарів виробничого призначення споживчому ринку, зміна позиціювання товару, пропозиція товару в іншому сегменті ринку). Класичний приклад такої стратегії – позиціювання масла для дітей "Джонсон і Джонсон" ще й як ефективного зволожуючого засобу для жіночої шкіри;

- пошук нових каналів збуту (введення товару в іншу мережу, яка істотно відрізняється від наявної). Наприклад, тракторобудівний завод може пропонувати свої важкі трактори не тільки як сільськогосподарську техніку, але й як тягачі;

- територіальна експансія (впровадження в інші регіони країни або інші країни). Ця стратегія використовується дуже широко і є різновидом перших двох напрямків, оскільки теж заснована на залученні нових сегментів, просто в основу сегментації покладено географічну ознаку.

    Стратегія розвитку ринку характеризується довгостроковими перспективами реалізації, високим комерційним ризиком та необхідністю значних витрат на дослідження каналів збуту.

    Стратегія розвитку товару означає модифікацію товару фірми або його якісних параметрів (стилю, іміджу, розширення асортиментної лінії) для існуючого кола споживачів, тобто підприємство пропонує вдосконалений товар або розширює його асортимент для існуючих ринків. Дотримуючись цієї стратегії, тракторобудівний завод може розробити нові моделі трактора з підвищеною потужністю двигуна, з поліпшеними показниками економічності, новим дизайном. Ефект може бути досягнутий за умови, що імідж організації та її продукції доволі високий, а випуск нової моделі виробу зацікавить споживачів. Однак існує небезпека, що конкурент запропонує значно дешевший і якісніший товар. Стратегія розвитку товару може бути реалізована в таких варіантах:

- підвищення  якості товару;

- збільшення кількості функцій або характеристик товару;

- розширення товарної гами – розроблення нових моделей або варіантів товару;

- розробку  нових товарів;

- раціоналізація гами товарів (модифікація гами товарів з метою зниження витрат виробництва або збуту).  
    Стратегія розвитку товару, як і попередня, характеризується значними строками реалізації, високим рівнем ризику та значними витратами на розробку та виробництво нових товарів.

    Слід тільки зазначити, що неправильний вибір стратегії інтенсивного зростання може мати руйнівні наслідки для організації. Наприклад, компанія "Ксерокс" у 70-ті pp. XX ст. опинилась на межі краху. Після винаходу копіювального апарата "Ксерокс" почала модифікувати первинну модель, ускладнюючи її та додаючи нові функції. Кожне вдосконалення врешті-решт було спрямоване на максимальне збільшення рентабельності та спричинювало неухильне зростання ціни. Проте більшості покупців потрібен був лише простий копіювальний апарат. І коли японська компанія "Кенон" запропонувала аналогічну модель за нижчими цінами, вона миттєво завоювала американський ринок, а "Ксерокс" пережила справжній шок. 

    3. Стратегії інтегрованого росту 

    Друга група стратегій – стратегії інтегрованого зростання (від терміна "інтеграція" – включення). Інтегроване (комплексне) зростання передбачає розширення організації за рахунок придбання або створення нових структур зсередини. Умовою вибору таких стратегій є зростання галузі, наявність сильної управлінської команди, відсутність посередницьких структур з необхідним якісним рівнем діяльності.

    Вирізняють три основні типи стратегій інтегрованого зростання:

• інтеграція «вперед», або вертикальна прогресивна. Організація зростає за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, розташованими між організацією та кінцевим споживачем системи розподілу і продажу;
• інтеграція «назад», або вертикальна регресивна спрямована на зростання організації за рахунок придбання, утворення або підсилення контролю за структурами, що відповідають за постачання. Завдяки таким діям зменшується залежність від постачальників, стабілізуються ціни на продукти та послуги організації;
• горизонтальна інтеграція виражається у зростанні організації за рахунок утворення або придбання структур, що здійснюють постачання сировини, матеріалів, комплектуючих чи опікуються збутом товарів, послугами організації. Для реалізації цього варіанта розвитку організація має бути впевнена, що переваги, які дає монопольне становище на ринку, не вступатимуть у протидію із чинним антимонопольним законодавством.

    Стратегію інтегрованого зростання може вибрати організація тоді, коли основні сфери її діяльності мають сильні позиції, або коли організація може отримати додаткові вигоди внаслідок переміщення в межах галузі (рис. 1.2).  

    Рис. 1.2. Інтеграція з постачальниками,  торговельними організаціями, конкурентами 

 
    Вертикальна прогресивна інтеграція полягає у встановленні контролю над організаціями системи розподілу (гуртовою й роздрібною торгівлею). Така інтеграція є доцільною, якщо посередницькі послуги істотно зростають, важко знайти посередників.  
    Вертикальна регресивна інтеграція створює для організації можливості посилити контроль над постачальниками. Така інтеграція доцільна тоді, коли постачальники мають значні прибутки, або коли у собівартості кінцевого продукту велику частку займають комплектуючі вироби тощо. Організація може створити дочірні структури, які займатимуться постачанням, чи придбати підприємства-постачальники.  
    При вертикальній інтеграції, незважаючи на переваги, діяльність організації здійснюється практично в одній галузі. Вважають, що вертикальна інтеграція має стратегічне значення тільки тоді, коли посилює конкурентну перевагу організації за рахунок скорочення витрат або посилення диференціації.