Совершенствование системы стимулирования труда

    Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что внедрение системы  стимулирования труда на предприятия  должно положительно сказаться на прибыли  предприятия.

    Данные  таблицы можно представить в  виде диаграммы.

     Рис.6. Составные части заработанной платы после внедрения системы  стимулирования

    Исходя  из данных можно прийти к выводу, что благодаря внедренной системе  стимулирования труда качественно  изменился состав заработанной платы, ее большая часть стала зависеть от личных результатов работников. Можно предположить, что благодаря созданной эффективной системы стимулирования труда прибыль предприятия существенно возрастет.  
 

   3.2. Механизм внедрения  системы стимулирования  труда персонала  на ООО «Геомарт-Ритейл». 

   Для изменения  ситуации в организации ООО «Геомарт-Ритейл»  требуются как совершенствование  системы стимулирования, так и  её внедрение. При этом руководители должны быть готовы к тому, что внедрение  системы стимулирования– достаточно длительный, сложный и затратный процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений. Поэтому приступать к нему следует только после того, как руководители убедились, что правильно понимают причины проблем, связанных со стимулированием, и что наносимый последствиями проблем ущерб бизнесу соразмерим с предстоящими временными, финансовыми и трудовыми затратами. Также важно выбрать для внедрения системы подразделения и группы персонала, от которых в наибольшей степени зависит успех организации.

   Целесообразной  представляется реализация следующих  этапов процесса

   подготовки  и внедрения новой системы  стимулирования:

   1. Формирование  рабочей группы специалистов.

   2. Диагностика  текущего механизма стимулирования  персонала.

   3. Проектирование  модели системы стимулирования  персонала.

   4. Внедрение  новой системы мотивации.

   Цель  первого (подготовительного) этапа – формирование рабочей группы специалистов для осуществления работ по диагностике текущего положения стимулирования в организации, проектированию и внедрению системы стимулирования  персонала. Состав мероприятий в рамках этапа:

   1. Принятие  решения о создании рабочей  группы.

   2. Определение  необходимого состава специалистов  рабочей группы.

   Выделение профильных специалистов в рабочие  группы.

   3. Определение  объема и состава выделяемых  ресурсов.

   4. Приглашение  консультантов и экспертов. Аутсорсинг (в случае

   необходимости).

   5. Подготовка (обучение) персонала. 

   6. Аттестация  группы по результатам подготовки (обучения).

   7. Планирование  и организация деятельности обученного  персонала,

   делегирование полномочий и ответственности.

   Основная  задача второго этапа – описание существующих на практике

   сфер  ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью  подготовки основы для проектирования необходимых изменений.

   Данный  этап включает в себя:

   1. Выявление  и анализ целей организации,  а также отражающих их документов. Выяснение видения и предполагаемой политики руководства в области стимулирования персонала. Уточнение и анализ

   проблемных  зон в сфере стимулирования персонала.

   2. Анализ  документов, регламентирующих деятельность  сотрудников и

   структурных подразделений (субъектов), интервью с  руководителями компании, с целью  определения характера и интенсивности  взаимодействия, степени свободы  принятия решений и возможности  оценки результатов труда.

   3. Анализ  документов, регламентирующих существующее  состояние

   стимулирования  персонала /интервью с сотрудниками организации.

   4. Формализация  и согласование с руководством  организации принципов

   Материального и нематериального  стимулирования персонала в зависимости от категорий  персонала, кадровой и сбытовой политики.

   5. Разработка  концепции системы стимулирования  персонала организации.

   6. Разработка  плана-графика внедрения системы  мотивации персонала.

   В рамках третьего этапа разрабатывается модель будущей системы

   стиулирования, отражающая особенности и основные принципы стимулирования персонала. Данный этап мы рассмотрели ранее.

   Основной  целью четвертого (заключительного) этапа является

   внедрение системы мотивации, основанной на стратегии  развития организации с учетом индивидуальных и общих результатов работы подразделений  и предприятия в целом, а также  оценка её эффективности. Для этого  необходимо выполнить следующие  шаги:

   1. Определить  план перехода на новую систему  стимулирования персонала. При  внедрении новой системы в  одном из подразделений иногда  используется быстрый переход,  то есть единовременный перевод  всех сотрудников подразделения  на новую систему. Однако даже  в рамках одного

   подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход.

   2. Закрепить  новые механизмы стимулирования  во внутрифирменном

   нормативном документе, отвечающем требованиям  трудового и налогового

   законодательства.

   3. Реализовать  план перехода на новую системустимулирования  персонала. На этом этапе происходит  проверка работоспособности новых  механизмов

   стимулирования  и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников  о ходе внедрения позволяет значительно  смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении.

   4. Оценить  эффективность функционирования  системы стимулирования

   персонала. Эффективность созданной системы  должна оцениваться по

   четырем параметрам:

   - лояльность персонала;

   - продуктивность его деятельности;

   - качество труда;

   - привлекательность организации на рынке труда.

   Лояльность  персонала оценивается в течение  месяца после внедрения новых  схем на основании коэффициента текучести. К примеру, после того как было объявлено о новой системе  стимулирования в крупной кампании, где текучесть кадров составляла больше 50%, этот показатель снизился до нуля в течение нескольких недель.

   Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое зависит от целей системы  стимулирования. Если сотрудников необходимо ориентировать на увеличение продаж – то потребуется квартал или  полгода.

   Оценка  качества труда работников предприятия  производится на основе контроля выполнения установленных требований, действующих  в организации.

   Целью оценки качества труда является достижение высокой ответственности исполнителей за качество выполняемых ими работ, выпускаемой продукции, повышение  качества производственных процессов. Стоит отметить, что необходимо сравнивать текущие значения показателей качества труда со значениями предыдущих периодов (до внедрения системы стимулирования).

   Привлекательность на рынке труда оценивается на основании таких

показателей, как  количество кандидатов на вакантное  место или процент

согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией  было сделано

предложение.

   Внедрение и корректировка системы стимулирования – процесс цикличный.

   Компании  постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями  ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы  стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень  важно периодически осуществлять мониторинг работоспособности системы мотивации  персонала и оценивать ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда  процесс внесения необходимых изменений  в систему будет носить плановый, а не экстренный характер.

   В заключение стоит отметить, что результатом  внедрения системы стимулирования персонала является не только эффективное  стимулирование к труду и формирование новых механизмов мотивирования, но и возможность мониторинга показателей  качества труда, которые позволяют  оценить вклад каждого сотрудника, группы и подразделения в общий  результат деятельности организации. В конечном итоге, эта возможность  способствует осуществлению принципа постоянного улучшения – рациональное и адекватное стимулирование персонала, информирование о достижениях и  создание необходимых условий труда  ведут к росту показателей  качества продукции. Именно качество труда  является одним из главных показателей  эффективной деятельности персонала  организации, и основным критерием применения инструментов стимулирования и

   мотивации персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Стимулирование  наемных работников должно проводится с учетом их трудовых мотивации. Именно на этом принципе и должна строиться  система стимулирования, которая  должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала.

     Стимулирование  должно быть направлено на мотивацию  наемного работника к эффективному и качественному труду, который  не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет  получить определенную прибыль. Тогда  как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов  в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким  образом, стимулирование труда наемных  работников не является частным делом  конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом  развитии страны, в процветании национальной экономики.

     Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение  эффективности деятельности предприятия. При этом предпринимателю нужно  руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда  и повышения качества выпускаемой  продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия  в целом и, наконец, повышения  социального статуса работников.

     Поэтому применяются как материальные, так  и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия  в прибылях, системы коллективного  премирования,  индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

     Анализируя  сегодняшнюю систему стимулирования труда на предприятии  ООО «Геомарт- Ритейл» можно сделать вывод, что она не эффективна и требует  изменений.

            Для изменения ситуации в организации ООО «Геомарт-Ритейл» требуются как совершенствование системы стимулирования, так и её внедрение. При этом руководители должны быть готовы к тому, что внедрение системы стимулирования– достаточно длительный, сложный и затратный процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений. Поэтому приступать к нему следует только после того, как руководители убедились, что правильно понимают причины проблем, связанных со стимулированием, и что наносимый последствиями проблем ущерб бизнесу соразмерим с предстоящими временными, финансовыми и трудовыми затратами. Также важно выбрать для внедрения системы подразделения и группы персонала, от которых в наибольшей степени зависит успех организации.