В современных российских условиях, когда  рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной  к рыночным условиям, нет на большинстве  предприятий, представляет интерес  опыт по стимулированию работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную  систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют  ее в настоящее время.

     На  сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда  и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская.

     В соответствии с японской системой должность  работника и его заработная плата  увязывается с возрастом. Эта  система исторически сложилась  в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система  пожизненного найма, когда фирма  фактически принимает на работу будущих  выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма  свойственен существенный недостаток отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы.

     Евро-американской системе свойственна увязка должности  и заработной платы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению  в должности. Хотя в целом этой системе свойственны те же недостатки, что и японской: отсутствие четко  выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное соответствовать своей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы.

     В китайской модели применяется система  дифференциации работников по результатам  экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании  оценки прежних результатов работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работника  на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность  его работы, что также не стимулирует  качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе.[14]

2.2. Система стимулирования работников на предприятии ООО «Геомарт-Ритейл»

    Зарплата представляется одним из немногих способов воздействия  на персонал. Однако существующий зачастую субъективизм в оценке результатов  работы сотрудников (отсутствие количественных показателей такой оценки, а также  стимулирование личной преданности) выбивает из рук менеджеров мотивационную  функцию зарплаты, делая ее иногда даже демотивирующим фактором. Возможность влияния на подчиненных - через их зарплату дает им власть над людьми.

    В организациях необходимо проводить  проектирование, построение и поддержание системы оплаты, которая содействует улучшению  результатов ее работы.

    При организации оплаты труда работодатель должен:

    - определить форму и систему оплаты труда работников своего предприятия;

    - разработать систему должностных окладов для служащих, специалистов, управленческого персонала;

    - выбрать критерии и определить размеры доплат как для работников, так и для управленческого персонала.

    В распоряжении работодателя имеются  широкие возможности в выборе тех или иных форм или систем заработной платы, они еще шире при определении  премиальных доплат, поощрений. Но искусство  руководителя заключается в том, чтобы из имеющегося арсенала средств  выбрать те из них, которые в наибольшей мере соответствуют конкретному  предприятию и именно тому персоналу, который набран на это предприятие. 

    В таблице 1, показано как происходит организация заработной платы на ООО «Геомарт-ритейл».

Таблица 1

Организация заработной платы

     

    Исходя  из данных таблицы можно сделать  вывод о том, что основный вид  заработанной платы это повременная  оплата труда. При повременной оплате работникам устанавливаются нормированные  задания. При этом для выполнения отдельных функций и объемов  работ могут быть установлены  нормы обслуживания или нормы  численности работников.

    На  анализируемом предприятии используется повременно-премиальная  система  оплаты труда, которая рассчитывается исходя из отработанного времени  плюс премия.

    На  наш взгляд, такой вид оплаты труда совершенно не подходит для торгового предприятия, он скорее подойдет для предприятия где присутствует производственный процесс.

    Проведем  анализ элементов заработанной платы  по категориям персонала.

    Весь  персонал организации можно разделить  на две групп:

    1. управленцы (главный бухгалтера, главный экономист, управляющий сбытом, менеджер по рекламе, менеджеров по оптовой и по розничной торговле).

2.работники (торговые агенты и продавцы).

Таблица 2

Элементы  заработанной платы по категориям персонала

     

    Из  данных таблицы видно, что заработанная плата вот уже на протяжении трех лет не меняется, хотя предприятие  является прибыльным.

    Основную  часть заработанной платы составляет доля отработанного времени –  это 90% от общей суммы зарплаты.

    Премиальная часть заработанной платы составляет лишь 10% - это ничтожно мизерная доля в заработанной плате. Причем премиальная  часть всегда одинаковая, она не зависит от прибыли предприятия  и от выработки каждого работника  по отдельность. Графически это можно  изобразить так:

Рис.3. Доля повременной и премиальной части заработанной платы 

    Исходя  из сказанного выше можно сделать  вывод о том, что у работников и у управленцев нет стимула  эффективнее работать и приносить  предприятию большую прибыль, потому что на их заработанной плате это  не сказывается. При разной усидчивости  они получают одинаковую заработанную плату.

    Исходя  из таблицы можно заключить, что  система стимулирования на рассматриваемом  торговом предприятии практически  не развита.

    Из  методов стимулирующего характера  на предприятии используется только начисления стимулирующего характера:

    -за  работу в ночное время;

    -доплата  за сверх урочные;

    -доплата  за работу в праздники.

    Соотношение валового дохода, издержек обращения  и заработанной платы можно представить  следующим образом:

    

    Рис.4. Соотношение показателей валового дохода, издержек обращения и зарплаты

    Исходя  из диаграммы, можно сделать вывод  о том, что расходы на заработанную плату составляют сравнительно не большую  долю от валового дохода предприятия, из этого можно сделать вывод, что у торгового предприятия  есть резервы для увеличения заработанной платы.

   Нематериальное  стимулирование на предприятии ООО  «Гемарт- Ритейл» осуществляется с помощью социальных выплат: оплата больничного, оплачиваемый отпуск, выплаты при расторжении трудового соглашения, премирование за длительный стаж работы в организации и т.д.; проводится профилактика заболеваний на предприятии, также осуществляются некоторые виды дополнительного стимулирования.  

     Из  всего выше сказанного можно сделать  вывод о том, что система стимулирования персонала на предприятии ООО «Геомарт-Ритейл» существует, но необходима  разработка эффективной системы стимулирования труда в данной организации.

3. Совершенствование системы стимулирования труда на ООО “Геомарт-Ритейл ”

     3.1. Усовершенствованная  система стимулирования  на ООО «Геомарт-Ритейл»

    Система стимулирования работников торговых предприятий  в общем виде должна содержать  дополнительные выплаты и премиям. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

    -во-первых, исходя из описания трудовых  функций на ООО “Геомарт-Ритейл  ” необходимо установить базовые  ставки на основе состояния  рынка труда. Каждый агент по  сбыту или торговый агент, рядовой  продавец должен иметь у себя  не только описание своих функций,  но и соответствующее описание  для более высокого должностного  уровня;

    -во-вторых, необходимо ввести дополнительные  выплаты, прямо увязанные с  достижением плановых показателей  по сбыту (целевых ориентиров);

    -в-третьих,  можно ввести специальные бонусы  и комиссионные доплаты. Все  это необходимо дополнять ускоряющими  коэффициентами (акселераторами) по  отдельным продуктовым направлениям.

    Для работников торговых предприятий формализовать  профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знание товаров и рынков, способность  убеждать клиентов, осуществлять эффективные  межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие  повышения вознаграждения — рост бизнеса на продуктовом направлении  или на закрепленной территории. Экономические  реалии, такие как сокращение жизненного цикла продукции, расширение ее многообразия, индивидуализация производства, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность сбытовиков и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

    Можно предположить, что если на ООО ООО  “Геомарт-Ритейл ” внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.