Системы управления качеством продукции» (на примере ЗАО «АЗПИ»)

      Новая организация работ по контролю предопределила постановку проблемы обеспечения качества производственных процессов. Решение данной проблемы связано с четвертым этапом, который получил название «статистический контроль качества». В середине 20-х годов этот метод разработали и внедрили американские учёные: Дж М Джуран, Г. Д. Эдвардс, У. А. Шухарт. Исходя из того, что всякий производственный процесс информативен, Шухарт разработал простые методы, посредством которых можно последовательно заносить на специальную карту (известную как карта Шухарта) средние результаты замеров, например, геометрических размеров деталей, обрабатываемых на токарном станке. Полученная информация могла использоваться для определения выхода параметров за пределы статистических контрольных границ и выявления неслучайных отклонений. Контрольные карты успешно применяются в настоящее время и на  российских предприятиях.

      Наиболее  существенной характеристикой статистического  контроля качества явился переход от сплошного контроля к выборочному, при котором в процессе производства систематически отбираются в соответствии с заранее составленным планом контрольные данные для их обработки методом математической статистики. Однако область применения статистического контроля качества ограничивалась производственными рамками и расширялась очень медленно. Контроль по-прежнему проводился в пределах цеха и, естественно, не мог решить значительных проблем качества. До 60-х годов требуемое качество продукции достигалось главным образом за счет использования средств и методов технического контроля.

      Появившиеся в начале 60-х годов новые структуры служб технического контроля были ориентированы на рост объемов выпускаемой продукции и снижение расходов на качество при сохранении высокой энерго- и материалоемкости. Технология контроля качества стала областью специализированной деятельности, направленной на регулирование качества, анализ причин дефектов, выработку мер по их устранению и проведение мер профилактического характера. С этой целью на предприятиях стали создаваться специальные службы управления качеством.

      Обострение  конкуренции и действие факторов, связанных с ускорением темпов научно-технического прогресса, уже в конце 40-х годов подтолкнули руководителей промышленных фирм к изменению отношения к качеству продукции. Необходимость решения существенных проблем качества породила в конечном итоге пятый этап, получивший в русском переводе название «комплексное управление качеством».

      В методическом плане переход от традиционного  контроля качества к управлению качеством  представлял нечто принципиально  новое: вместо обнаружения дефектов продукции ставилась задача их предупреждения. Механизм комплексного управления качеством ориентировал всю систему предпринимаемых мер на достижение заданного уровня качества продукции. При этом комплексное управление дополняло ранее использовавшиеся статистические инструменты контроля качества методами метрологии, сбора информации о качестве, мотивации качества, стандартизации, сертификации и многими другими.

      Комплексное управление качеством, аккумулировавшее элементы организационного и технического руководства, позволило многим фирмам добиться значительных результатов в улучшении качества продукции и снижении расходов на него.

      На  базе общей методологии комплексного управления качеством в 60-х — 70-х  годах в разных странах с учетом их национальных и экономических  условий были сформулированы специфические организационные подходы к управлению качеством на уровне фирмы. Наиболее известными из них стали концепции TQC (Total Quality Control) — всеобщее управление качеством в США, и CWQC (Company Wide Quality Control ) — управление качеством в рамках фирмы в Японии.

      Концепция TQC основана на построении системы управления качеством, охватывающей все стороны деятельности фирмы. В соответствии с этой концепцией решение проблемы качества входит в сферу ответственности руководства фирмы (менеджмента) и является главной заботой хорошо структурированного административного подразделения, специализирующегося исключительно на организации обеспечения качества продукции.

      Концепция CWQC предполагает участие в работах  по качеству всего персонала фирмы — от президента до рядового рабочего. В соответствии с данным подходом работники всех подразделений и иерархических организационных уровней фирмы должны быть обучены методам управления качеством и применять их на практике. Другими особенностями японского управления качеством являются широкое использование статистических методов, организация внутрифирменных проверок системы качества, деятельность кружков контроля качества.

      «К  концу 70-х годов мировая рыночная экономика характеризовалась следующими острыми проблемами в области обеспечения качества:

      — неуклонным ужесточением требований со стороны крупных покупателей не только к уровню качества продукции, но и к обеспечению его стабильности;

      — высокими экономическими рисками покупателей, связанными с возможностью приобретения продукции нестабильного качества;

      — высокими экономическими рисками поставщиков, связанными с возможностью отказа покупателей от продукции вследствие нестабильного ее качества;

      — отсутствием общепринятого подхода  к оценке способности поставщиков гарантировать стабильное качество продукции.

      Решение этих проблем было поставлено в центр  внимания специалистов ИСО. И в 1985 г. были созданы проекты пяти международных стандартов ИСО. В 1987 г. они были введены в действие.» [№ 10, с. 44]

      Таким образом, конец 80-х годов ознаменовался  появлением новой методологии обеспечения качества продукции на основе международных стандартов ИСО серии 9000. Согласно данной методологии создание на предприятии высокоэффективных и результативных систем качества, отвечающих положениям стандартов ИСО, является гарантией того, что требования потребителей будут действительно удовлетворены.

      В 1994 был осуществлён первый пересмотр  стандартов.

        В 2000 году стандарты были вновь  пересмотрены. В следующем разделе рассмотрим на каких принципах должны основываться современные системы менеджмента качества, согласно стандартами ИСО 9000:2000. 

1.3. Международные стандарты ИСО 9000:2000 как основа современных систем менеджмента качества

      В соответствии с международным стандартом ИСО 9000-2000 (R) «для успешного руководства организацией и ее функционирования необходимо направлять ее и управлять систематически и прозрачным способом. Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон. Управление организацией включает менеджмент качества наряду с другими аспектами менеджмента» [№ 4, с. 12].

      Для российских предприятий внедрение систем качества на основе стандартов ИСО серии 9000 имеет большое значение. Как показывает анализ, «наиболее очевидными мотивами в пользу внедрения стандартов ИСО на российских предприятиях являются:

      • возможность минимизировать риск отказа покупателя от продукции или ее возврата (вследствие нестабильности качества) и связанных с этим потерь и ухудшения экономических показателей деятельности предприятия;

      • повышение конкурентоспособности предприятия и, как следствие, расширение внутреннего рынка и увеличение экспортных возможностей;

      • улучшение экономических показателей деятельности предприятия (рост прибыли, повышение производительности и рентабельности, уменьшение затрат на устранение дефектов, переработку некачественной продукции, выплату штрафов и др.);

      • повышение престижа предприятия в глазах потребителей и общества, укрепление доверия к фирменной марке и, как следствие, рост заказов и увеличение объемов сбыта продукции;

      • повышение эффективности менеджмента качества за счет более рационального распределения полномочий и ответственности в области качества;

      • преимущество в тендерах на право участия предприятия в различных проектах;

      • возможность «говорить на одном языке» со специалистами по качеству на международном уровне» [№ 10, с. 18].

      Внедрение стандартов ИСО на предприятии предполагает создание организационных, ресурсных, методических и социально- психологических условий для обеспечения качества продукции в

      Новая версия стандартов по сравнению с  предыдущей претерпела большие изменения. В значительной мере они связаны с достижениями в области менеджмента качества. Так, в стандартах новой версии предусмотрено использование принципов TQM и того нового, что заложено в моделях национальных и международных премий по качеству. «В них более чётко сформулированы требования к достижению удовлетворённости потребителей, введён принцип процессного подхода к деятельности организации. Они базируются на восьми универсальных принципах менеджмента качества и распространяют подходы, используемые при управлении качеством, на все стороны деятельности организации» [№ 6, с 12 ]. Эти принципы создают реальную основу для организации менеджмента качества в компании и важны для решения её внутренних и внешних проблем.

      Первый  принцип – ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Ориентация на потребителя подразумевает деятельность, направленную на его удовлетворение, удержание потребителя и доли рынка. Поэтому для организации становятся  предельно важными маркетинговые исследования и анализ рынка, индивидуальный подход к каждому потенциальному клиенту.

      Второй  принцип – лидерство руководителя. Управление качеством невозможно без руководящей и направляющей роли лидера.  «Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации» [№ 4, с.4].

      Третий  принцип – вовлечение работников. Менеджмент качества в организации невозможен без участия всех категорий её сотрудников. Необходимо добиться того, чтобы у каждого работника возникла внутренняя потребность в улучшениях. Возникает новая задача в отношении персонала – это превращение наёмных работников в сотрудниках, которые разделяют культуру и ценности организации.

      Четвёртый принцип – процессный подход. В соответствии с ним все виды действий, совершаемые в некоторой организации должны рассматриваться как процессы. «Процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы» [№ 4, с.16].

     Систематическую идентификацию, управление процессами, а также обеспечение их взаимодействия, считают процессным подходом. Его преимущество состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

      Пятый принцип – системный подход к менеджменту. Он предполагает представление организации как системы взаимодействующих динамических процессов. «Системный взгляд требует координации всех аспектов деятельности организации. Прежде всего, это ведёт к увязыванию задач, возникающих в рамках концепции качества, с миссией организации, её видением, стратегическими целями и т.п.» [№ 13, с.13]

      Шестой  принцип – постоянное улучшение. «Систематический поиск возможностей постоянного улучшения по-японски называется словом «кайзен». Кайзен – это кропотливый неспешный процесс постоянного улучшения всех аспектов деятельности организации» [№ 13, с 16]. Интересен опыт японских автомобильных фирм, использовавших принцип постоянного улучшения  для  проникновения на американский рынок. Систематически улучшая процессы, они получили возможность постепенно снижать цены за счёт быстро растущего зазора между себестоимостью и ценой. Это привело к расширению рыночной ниши, а затем к снижению себестоимости за счёт эффекта масштаба. (Этот механизм называют цепной реакцией Деминга).