Система планирования на предприятии

- долгосрочное  планирование (перспективное);

- среднесрочное   планирование;

- краткосрочное  планирование  (текущее).

    Перспективное  планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15 и 20 лет.  Такие  планы  призваны определять долговременную  стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.

   Перспективное  планирование  следует отличать от прогнозирования.   По форме они представляют собой один  и тот же  процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование – это процесс предвидения, построенный на  вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития предприятия в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные  варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом  смысле прогнозирование  является одним из этапов  перспективного  планирования. Без данного атрибута перспективное  планирование  являлось бы гадание, а не научным предвидением.

    Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет.  На некоторых предприятиях среднесрочное  планирование совмещается  с текущим. В этом  случае составляется так называемый скользящий пятилетний  план, в котором  первый  год детализируется до уровня текущего плана и представляет  собой по сути дела краткосрочный  план.

   Текущее планирование охватывает  период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное  планирование.

   3. По содержанию плановых  решений выделяют:

- стратегическое планирование;

- тактическое  планирование;

- оперативно-календарное планирование;

- бизнес-планирование.

    Стратегическое  планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу  и определяет основные направления  развития  предприятия.

    Посредством  стратегического планирования принимаются  решения о том, как расширить  деятельность в области бизнеса,  создать новые сферы  бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие  усилия  следует  принять для  удовлетворения рыночного  спроса, на каких рынках  лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие  услуг  оказывать, с какими  партнерами вести бизнес и т.д.

    Основная  цель  стратегического  планирования состоит в создании  потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся  внешней   и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.

      Тактическое  планирование.  Если  стратегическое  планирование  рассматривают  как поиск  новых  возможностей предприятия, то тактическое планирование следует  считать процессом  создания предпосылок для  реализации этих  новых возможностей, а оперативно-календарное  планирование – процессом  их  реализации.

    В результате тактического планирования  составляется  план экономического и социального развития  фирмы, представляющий  программу производственной,  хозяйственной и социальной деятельности фирмы  на  соответствующий  период.

    Оперативно -  календарное  планирование.  Оперативно – календарное  планирование (ОКП) является  завершающим  этапом  в планировании хозяйственной  деятельности  фирмы. Основная  задача ОКП состоит  в конкретизации показателей тактического  плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы  предприятия и его структурных  подразделений.

    Бизнес  – планирование.  Бизнес-план предназначен для оценки  целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных  инвестиций. 

1.3 Теоретические основы  организации внутрипроизводственного  планирования 

    План  предприятия по   своему  содержанию представляет  совокупность взаимосвязанных  мероприятий по повышению прибыли  за  счет  увеличения эффективности  использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность  системы планирования определяется в значительной  мере уровнем  ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных  элементов  системы планирования:

- плановый  персонал, сформированный в организационную  структуру;

-  механизм  планирования;

-  процесс  обоснования, принятия и реализации  плановых  решений (процесс планирования);

- средства,  обеспечивающие  процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное  и лингвистическое  обеспечение).

    Вся  система  организации планирования  должна быть направлена на создание наиболее благоприятных  условий  для совершенствования  процессов  производства и управления  предприятием. Если  теория планирования раскрывает закономерности и принципы обоснования плановых  решений, то  организация планирования  исследует  процессно-структурный аспект.

1. Плановый  персонал.

    Сюда  входят все  специалисты, которые  в той  или иной мере выполняют  функции планирования.  Причем  для  одних из них  плановые функции могут  быть основным  видом  деятельности (например, для  сотрудников планово-экономического  отдела), а для  других – сочетаться с другими  видами деятельности (например, специалисты конструкторского  отдела могут наряду с планированием   конструкторской подготовки  производства  заниматься  конструированием  новых   изделий).

    Инновационный  характер  деятельности  плановых   работников  предъявляет  особые  требования к кадровой  политике,  которая  включает:

- набор  кадров, включая  поиск, выбор и найм;

- расстановку (занятие  должности);

- занятость, включая оценку  активности и  вознаграждение;

- развитие (продвижение);

- освобождение (текучесть, увольнение).

    Кадровым  работникам  приходится  решать  самые  разнообразные  задачи: поставить  и сбалансировать  кратко-  и долгосрочные  предприятия, определить, что более важно – увеличить  свою  долю  рынка или  повышать  производительность  вложенного капитала и др.

    Возрастание  роли  плановых  работников  в управлении  может  быть объяснено  следующими  причинами:

- возрастанием  инвестиционного  и наукоемкого  характера  современного  производства;

- усилением  в  условиях  конкуренции приоритетности качества и  научно-технического  уровня  продукции;

- повышением  значимости творческого  труда  всех  работников;

- усилением  коллективного  характера  труда, обусловленным  повышением  сложности  техники и технологии.

    Перечисленные  факторы  очень  остро ставят проблему  повышения  уровня  организации плановой  работы, учета в работе предприятия индивидуальных  качеств  плановиков, их  личностных  установок и  психологических   предпочтений,  глубокой  заинтересованности в  конечных  результатах  труда.  Для   того, чтобы  успешно  выполнять  свои  функции, плановик – менеджер  помимо  высокой  профессиональной квалификации  должен  обладать  способностью  к обучению, общению и  сотрудничеству.  

    Каждое  предприятие подходит к выбору организационной  структуры  планирования  строго  индивидуально.  Тем не менее,  можно  выделить  группы  предприятий с наиболее типичными   схемами  таких   структур.

    В основе  этой  классификации лежит  отраслевой  признак. Все  предприятия (объединения)  по  отраслевому  признаку  можно  разделить на  три  группы:  отраслевые, многоотраслевые и  межотраслевые.

    К отраслевой  группе относятся предприятия (объединения),  деятельность  которых ограничивается какой-нибудь  одной отраслью  промышленности.   Например, предприятия выпускающие сталь,      нефтепродукты, переработанное  минеральное  сырье и т.д.

    Практика  показывает, что ОС  планирования в таких  хозяйствующих  субъектах  относительно  проста.  В одних  хозяйствующих  субъектах  планирование  полностью  централизовано на  уровне  высшего  руководства, в других  - централизация в планировании  подведомственными   предприятиями  на  уровне  отделений, имеющих  относительно  высокую  самостоятельность в принятии  производственно – хозяйственных  решений, сочетается с децентрализацией в руководстве  отделениями со стороны высшей  администрации. 

    Отделения  наряду  с руководством  структурными   производственными  единицами (цехами, корпусами, производствами, предприятиями)  могут  управлять  другими видами  деятельности: снабженческо-сбытовыми, научно-исследовательскими  и   опытно-конструкторскими  работами и т.п.

      Такое  производственно – сбытовое  отделение  может объединять  группу специализированных  предприятий,  что характеризует горизонтальную  интеграцию  производства.  Отделения   создаются  с целью расширения каналов  реализации  продукции и  обеспечения собственного  производства  всеми  необходимыми  компонентами: полуфабрикатами, сырьем, тарой,  запасными  частями, ремонтной  базой, сервисным  послепродажным  обслуживанием  продукции и т.д.

    Более сложную  организационную структуру имеют многоотраслевые субъекты  хозяйствования.

    Группа  многоотраслевых субъектов хозяйствования  объединяет, как правило, крупные промышленные  концерны, которые по  характеру своей продукции заняты в двух-трех и более  отраслях  промышленности.

    Под  механизмом  планирования  понимается  совокупность  средств и  методов, с помощью  которых  принимаются  плановые  решения, и  обеспечивается  их  реализация.  Если  организационная   структура отражает  внешнее  строение  системы  планирования, ее  форму, то механизм  раскрывает  внутреннее  строение и  содержание системы  планирования.

    Механизм  планирования   включает  в  себя:

- аппарат  выработки  целей  и задач  функционирования  предприятия;

- функции  планирования

- методы  планирования.

    Перечисленные  компоненты   механизма  планирования   взаимообусловлены  как  элементы  одной  системы.  Логика этой  связи  заключается  в следующем:  законы  развития  производства, включая  экономические  законы,  законы  техники  и технологии, кибернетики, законы развития  общества и т.д.,  порождают цели  и задачи  функционирования   предприятия;  цели  и задачи  определяют   функции планирования,  которые обуславливают   соответствующие   методы  планирования.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ системы планирования на ОАО «Хлебозавод» №5

2.1 Экономико-правовая  характеристика ОАО  «Хлебозавод» №5 

    Открытое  акционерное общество ОАО «Хлебозавод», завод по производству хлебобулочных  изделий. Находится по адресу: 430032, Республика Мордовия, город Саранск, ул. Энгельса, 11. Генеральный директор ОАО «Хлебозавод» - Осипова В. И., главный бухгалтер — Воробьева В. И., главный инженер — Ликинов П. И., юрисконсульт — Попкова Н. Н., заместитель генерального директора по коммерции Осипов С. М.. Номера контактных телефонов завода — (8342) 32-11-07,32-22-89, факс (8342) 32-22-64.

       Зарегестрирован Постановлением  Главы Администрации города Саранска  от 15.04.1993 г. № 553 ОГРН 1021300975827, 07.10.2002г., Инспекция МНС России по ленинскому  району г. Саранска Республики Мордовия. Срок существования завода с даты его государственной регистрации составляет 14 лет. Завод создан на неопределенный срок.

        В соответствии с указом Президента  Российской Федерации «Об организационных  мерах по преобразованию государственных предприятий. Добровольных объединений государственных предприятий в акционерное общества» № 721 от 01.07.1992 г., на основании Приказа Комитета по управлению муниципальным имуществом г. Саранска от 30.03.1993 г. №12 и Постановление Главы Администрации города Саранска от 15. 04.1993 г. 3 553 муниципальное предприятие «Саранский хлебозавод № 52 был преобразован в акционерное общество открытого типа «Хлебозавод».

        Идентификационный номер налогоплательщика  завода — ИНН 1325126047/КПП 132601001.

       Филиалы и представительства  завода — отсутствуют.