Разработка стратегии развития торговой организации (London)

 

Для ранжирования каждого из 4 аспектов анализа были построены следующие матрицы:

Возможности:

Вероятность использования  возможности	Влияние
	сильное	умеренное	малое
высокая		расширение  ассортимента товаров
средняя	расширение  обслуживаемого сегмента,	изменение стандартов потребления, расширение услуг
слабая	рост уровня дохода населения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Угрозы:

Вероятность реализации угроз	Влияние
	сильное	умеренное	малое
высокая	низкий уровень  доходов населения	наличие большого количества конкурентов
средняя	неблагоприятные изменения курсов валют	ужесточение и  возможная интеграция со стороны  конкурентов
слабая

 

Сильные стороны:

Сила воздействия  на организацию	Степень превосходства
	значительное	среднее	незначительное
высокая	широта ассортимента, известность торговой марки
средняя	Освоение дополнительных торговых площадок	удобное месторасположение, рекламные программы	бонусные программы
слабая

 

Слабые стороны:

Сила воздействия  на организацию	Степень отставания
	значительное	среднее	незначительное
высокая	высокие цены	низкие объемы реализации	нестабильное  финансовое положение
средняя	Несовершенство  технической системы учета товаров	недлительное  пребывание на рынке
слабая

 

 

По результатам  исследования была составлены итоговая матрица SWOT-анализа.

 

Ключевые компетенции

Ключевые компетенции  магазина женского белья “London”

 

ГРУППА	Ключевые компетенции	Оценки значения факторов для отрасли
		1	2	3	4	5
1) КК, относящиеся  к реализации продукции	-доступный и  хорошо организованный сервис				+
	-уникальное  предложение на рынке					+
	-Наличие эффективной  информационной системы				+
2. КК, относящиеся  к маркетингу	-глубокий ассортимент				+
	-гарантии для  покупателей (соответствие ГОСТу  и др.сертификаты)				+
	-способность  создавать эффективную рекламу				+
3. КК, относящиеся  к профессиональным навыкам	-Умение эффективно  удерживать потребителя			+
	-способность  руководства быстро реагировать  на изменение рыночных условий			+
	- способность  работать в команде для максимального удовлетворения запросов рынка		+
4. Другие типы КК	-Способность  реализовать на практике предложения,  необходимые рынку				+
	-благоприятный  имидж и репутация компании				+
	-постоянное  взаимодействие с партнёрами  для улучшенного предложения на рынке				+

 

Проанализировав таблицу можно отметить, что основной ключевой компетенцией в нашей организации  является уникальное предложение на рынке – оригинальный товар известных  американских брендов.

Имея меньшую  торговую площадь по сравнению с  другими крупными торговыми организациями, «London» является лидером среди них по глубине ассортимента, что, несомненно, является преимуществом.

В магазине сильна информационная система. Рекламные  мероприятия проводятся постоянно  и в большом объеме.

Хотя магазин работает относительно недавно, но уже имеет постоянных покупателей, хороший имидж и репутацию.

 

Портфельный анализ

Так как организация  занимается лишь реализацией розничных  непродовольственных товаров, то целесообразно  было выделить в качестве основных бизнес единиц группы товаров.  Для построения матриц необходимы данные, представленные в следующей таблице.

сегмент	Доля рынка, %	Крупнейший конкурент	Его доля рынка, %	ОДР
1.Бюстгалтер	0,42	Милавица	0,4	1,05
2.Трусы	0,31	Милавица	0,3	1,025
3.Майки, футболки, топы	0,05	Serge	0,1	0,5
4.Шарфы, сумки,  колготы и др.	0,06	Women’secret	0,1	0,6

Матрица «Рост-рост»:

Бизнес-единица	Темп роста  рынка, %	Рост бизнеса, %
1.Бюстгалтер	22	16
2.Трусы	20	14,5
3.Майки	16	9,7
4.Шарфы, сумки,  колготы и др.	12	7

 

 

 

 

Все бизнес единицы  расположены выше биссектрисы, что  говорит, что происходит снижение их рыночной позиции (либо просто не происходит рост). Однако данные единицы являются привлекательными для организации, т.к. наблюдается более быстрый рост рынка.

Матрица «Рост-доля рынка» (БКГ):

Бизнес-единица	Темп роста  рынка, %	ОДР
1.Бюстгалтер	22	1,05
2.Трусы	20	1,023
3.Майки	16	0,5
4.Шарфы, сумки,  колготы и др.	12	0,6

 

В «Звезды» попала одна бизнес-единица, она является лидером рынка и приносит большую прибыль. Основным источником благополучия организации является БЕ 2. Третья и четвертая бизнес-единицы не требуют постоянных ден. вложений, но гарантируют постоянный поток ден. средств.

Матрица «Маккинси»: для построения данной матрицы необходимо  дать оценку привлекательности рынка и стратегическому положению организации. (Макс балл = 6 б)

Привлекательность рынка

	Размер рынка	Чувствительность к  ценам	Барьеры входа/выхода	Взвеш оценка
1.Бюстгалтер	5,5	5	4	4,95
2.Трусы	4	4	4	4,7
3.Майки	3	4	3	4
4.Шарфы, сумки,  колготы и др.	2,5	4	3	3,35
Коэф весомости	0,3	0,5	0,2

 

Стратегическое  положение

	Размер рынка	Широта ассортимента	Прибыльность	Взвеш оценка
1.Бюстгалтер	5,5	5	5	5,125
2.Трусы	4	5	5	4,75
3.Майки	3	4	3	3,3
4.Шарфы, сумки,  колготы и др.	2,5	4	3	3,325
Коэф весомости	0,25	0,45	0,3

 

Миссия

Миссия магазина «London»: построение эксклюзивной брендовой коллекции, удовлетворяющей самые изысканные потребности покупателей, обеспечивающей устойчивый рост.

Совокупность  мероприятий по всем направлениям приведет организацию к достижению основной коммерческой цели – увеличению прибыли, данные мероприятия охватывают все  сферы деятельности и функционирования торгового объекта : ассортимент, клиенты, поставщики, кадры, культура обслуживания, репутация и т.п. 

Дерево целей 

Разработка  основных стратегических решений 

Перед рассматриваемой  торговой организацией стоят несколько  альтернативных путей развития.

Одной из альтернатив  является увеличение ассортимента товаров, чтобы иметь возможность наиболее полно удовлетворять спрос потребителей.

В связи с  явной финансовой неустойчивостью  организации следует рассмотреть  вариант привлечения заемных  средств и кредитов для продолжения  торговой деятельности. Но выбирать этот вариант развития стоит только в случае, если организация уверена в успехе запланированных действий, иначе заемные средства не только не покроют уже имеющийся убыток и задолженности перед поставщиком, но и создадут новые финансовые обязательства уже перед коммерческим банком.

В наиболее худшем варианте развития событий организации  придется прекратить свою деятельность и уйти с рынка.  Чтобы не прибегать  к этому пути, необходимо уже сейчас серьезно подойти к вопросу применения антикризисных мер в организации.

Еще одной альтернативой  является смена рода деятельности. Торговая организации может перейти  на оптовую торговлю тем же товаром. Выгодные связи с поставщиков  в США дают ей преимущество перед  другими организациями в этой сфере. В таком случае возможен выход и на внешние рынки, в частности на российский.

Выбор одного из путей развития должен основываться на взвешенных оценках руководителей, их опыте и готовности к риску.

 

Выбор стратегии

Стратегические  альтернативы – это набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всём их многообразии. Другими словами, это возможные стратегические направления движения организации.

Все проведенные  исследования указывают на то, что  торговая организация ЧТУП «Март Индив» ведёт адаптивный стиль управления реализации стратегии, суть которого заключается в постановке целей на основе достигнутых результатов. Тем не менее, стратегическое управление затруднено крайне неустойчивым финансовым состоянием организации, что не позволяет ставить долгосрочные цели. Торговой организации можно  порекомендовать разработку альтернатив постепенного совершенствования - это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стратегий организации. На данном этапе развития организации следует уделить внимание мерам антикризисного характера.