Практика оплаты и стимулирования труда на отечественных предприятиях

 

Изменение оклада внутри окладной вилки может  производиться 1 раз в квартал  в размере до 250 руб. на основании представления руководителя группы и начальника отдела сбыта.

Обязательным  условием для перевода с 0 на I категорию является сдача аттестации  по окончании испытательного срока.

Переводы  по категориям также возможны при  получении определенного количества баллов при сдаче аттестации (прил.) по знанию продукции и выполнению определенных норм по обслуживанию.

Для занятия  должности руководителя группы обязательно  наличие у претендента III категории (должностное развитие карьеры). Менеджер может обладать  III категорией, не занимая какой-либо должности (профессиональное развитие карьеры).

Дисциплинарная  надбавка к окладу менеджеров не зависит  от его размера и составляет 1000 руб. ежемесячно. Депремирование производится по установленной системе. Выплаты  производятся 5-7 числа месяца, следующего за  расчетным. Премирование производится на основании результатов работы за месяц по установленной  системе. Выплаты премиальных производятся 21-23 числа месяца, следующего за  расчетным.

Следует отметить, что к  началу работ по проектированию системы  оплаты для менеджеров отдела сбыта,  выплаты состояли из  оклада (размер которого устанавливался индивидуально – зависел от стажа работы и  кто сколько выпросит, в цифрах: от 3000 до 6000 рублей) и премиальных, составляющих примерно 25-30% оклада. Сумма премиальных выплат ежемесячно устанавливалась начальником отдела сбыта по собственному усмотрению.

Целями введения новой  системы оплаты являются увеличение доли оплаченных счетов и увеличение оборота реализуемой продукции. 

Индивидуальный  план устанавливается как 55-70% от (плана  отдела на месяц, деленный на количество менеджеров отдела). Соответственно, план группы на месяц – индивидуальный план на 1 менеджера, умноженный на количество менеджеров в группе. На 1 квартал установлено 55% для индивидуального плана.

Для расчета  премиальных вычисляется показатель результативности:

 

Р = Фактический показатель/ Плановому ( в общем виде)            (1)

 

В соответствии с этой формулой результативность по обороту равна  частному фактического оборота на плановый оборот, умноженному на 100%, а результативность по оплаченным счетам равна частному оплаченных счетов на выписанные счета, умноженному на 100%.

За выписанные принимаются счета, по которым в  течение 10 дней со дня выписки счета  не произведена оплата и товар  не снят с резерва.

Далее высчитываем  общую результативность, как произведение:

 

Р_общ = Р_обор ×  Р_сч                                               (2)

 

Приведем  пример расчета для группы розничной торговли.

Для группы розничной торговли результативность по оплаченным счетам равна 1 (т.е. не учитывается).

Премиальные составят: Оклад/2 × общая результативность.

За плановый показатель по обороту принимается  7 200 000 руб. Индивидуальный план на данный момент не устанавливается и расчет производится по обороту всей группы.

За принятый к расчету месяц (апрель 2008 года) показатель результативности составил 42,83%. Из этого:

Для оклада 4500 премиальные:

4500/2 × 42,83% = 963 руб.

4500 + 963 = 5463 руб. — общая сумма выплат.

За май  показатель результативности равен 50,73%.  Из этого:

Премиальные для оклада 4500:

4500/2 × 50,73% = 1141 руб.

4500 + 1141 = 5641 руб. — общая сумма выплат.

Далее приведем пример расчета группы по безналичному расчету.

Учитывается выполнение личного плана и выполнение плана всей группой.

Премиальные составят: Оклад/2 × результативность общая личная + Оклад/4 × результативность общая групповая.

План на группу – 16 200 000 руб.

Личный план по обороту – 1 000 000 руб.

Для примера:

За апрель при окладе 4500 руб.:

Выполнение  по обороту общее – 50,65%

По счетам от 54,73% до 68,27%.

По обороту  от 74,08% до 176,89%.

Результативность по счетам 54,73% и результат по обороту 97,63%

Результативность  общая личная = 97,63 × 54,73 = 53,43%

Результативность  общая групповая = 54,73х50,65 = 27,72%

Премиальные = 4500/2 × 53,43 % + 4500/4 ×27,72% = 1202 + 311,85 = 1513 руб.

Таким образом, выплаты за апрель составили 4500 + 1513 = 6013руб.

 

За май при окладе 4500 руб.:

Выполнение  по обороту общее – 46.45%

По счетам от 46,46% до 68,48%.

По обороту  от 74,08% до 137,65%.

Для примера: результативность по счетам 46,46% и результат по обороту 96,47%

Результативность  общая личная = 46,46х96,47 = 44,82%

Результативность  общая групповая = 46,46 × 46,45 = 21,58%

Премиальные = 4500/2 × 44,82 + 4500/4 × 21,58=1008 + 242.78= 1250 руб.

Таким образом, выплаты за май составили 4500+1250= 5750 руб.

Так, например, выглядит сводная таблица выплат.

Таблица 2.2 – сводная таблица  выплат за май

Работник	Оклад	Оборот	Премия
1	8500	1 376 546,80	4682,1
2	4500	964 688,66	1251.3
3	3500	835 926, 27	1122.8
4	6000	775 242,51	2048.2
5	6000	792 620,21	1856.3
6	4500		1141.4
7	3500		887,8

 

Выполнение общего плана по обороту за май – 46,45%, выполнение личного плана по обороту (1 000 000  руб.) — 100 %; выполнение личного плана по оплате счетов – 65%.

Таблица 2.3 – премирование

Оклад	Оплата счетов	Рез-ть общ(гр)	Рез-ть общ(личн)	Премия (гр)	Премия (личн)	Премия
3500	65%	30,2%	65%	264,3	1137,5	1400
3500	80%	37,2%	80%	325,5	1400	1725,5
3500	95%	44,1%	95%	385,9	1662,5	2048

 

 

3.  ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОПЛАТЫ ТРУДА В КОМПАНИИ «МИНИМАКС»

3.1 Направления стимулирования оплаты труда работникам организации

 

Анализ  теории и практики оплаты труда показывает, что в любом хозяйствующем  субъекте сохранение баланса интересов  возможно, если учитываются три аспекта  мотивации - привлечения, удержания, стимулирования к эффективному труду.

Мотивация привлечения сотрудника в разных ситуациях неодинакова и зависит  от того, кто в ком больше заинтересован: человек, ищущий работу, или компания — в специалисте. Общий список факторов мотивации привлечения, как правило, включает:

• размер заработной платы, наличие премий, бонусов, участие в прибыли и т.д.;
• статус компании, характер бизнеса и пр.;
• название должности, круг полномочий и ответственности, возможность карьерного продвижения и др.;
• наличие корпоративной инфраструктуры (столовой, транспорта, средств связи, рабочей одежды) и т.д.;
• местоположение офиса, его оборудование, состояние рабочих мест;
• личные и деловые качества руководителя;
• корпоративная культура, соблюдение трудовых норм, законопослушность и пр.

У каждой категории работников свои приоритеты: так, для менеджеров высшего звена  более значимы два последних  фактора, для рядовых сотрудников - материальное вознаграждение.

Мотивация удержания основывается, как правило, на комплексе корпоративных мер, применяется также и предоставление сотруднику определенных индивидуальных условий при получении сигналов о его возможном уходе.

Строго  говоря, использование компанией  индивидуальных программ удержания  работников свидетельствует об отсутствии у нее системы, позволяющей своевременно реагировать на повышение их профессионального  уровня. Именно такой подход мы наблюдаем в компании “Минимакс”. Несомненно, в процессе трудовой деятельности компетентность работника повышается: он приобретает дополнительные знания, опыт, осваивает новые технологии, способствуя тем самым и развитию компании. Это - закон роста компетентности. Если работодатель игнорирует такую закономерность, сотрудник подыскивает новое место, позволяющее ему реализовать свои возросшие умения. Подобный стиль характерен для организаций, практикующих “договорно-прецедентную” форму оплаты труда.

На наш  взгляд, к мерам материального мотивации труда, которые позволят удерживать сотрудников в компании и стимулировать их к эффективному труду, могут быть отнесены: 

• кредитование, долгосрочные бонусы, опционы и пр.;
• компенсация инфляционных, налоговых потерь и пр.;
• гибкое формирование социального пакета и предоставление льгот с учетом выслуги, квалификации и производственных достижений.

 

 

2.2 Факторы, усложняющие  оптимизацию системы оплаты труда 

 

Создание системы мотивации  к эффективному труду - самая трудная  задача для большинства компаний, в этом смысле компания “Минимакс” не исключение. Наличие в организации  алгоритмов побуждения к продуктивному  труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. Однако решение именно этой задачи вызывает больше всего конфликтов, поскольку напрямую влияет на справедливость оценки труда и его оплаты.

Хотелось  также обратить внимание на следующее. Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и  побуждения их к высокопроизводительному  труду, если она не рассматривается  в контексте корпоративной стратегии. К сожалению, в компании “Минимакс” имеет место именно подход, не учитывающий стратегические цели компании. Подразделение в Санкт-Петербурге рассматривается в отрыве от персонала организации в целом. Менеджеры отдела сбыта не чувствуют свою принадлежность к компании. Они понимают, что руководство компании интересует только их эффективность труда и соблюдение производственной дисциплины. В качестве стратегической цели компании они рассматривают дальнейшее расширение рынка и увеличение объема продаж, то есть прибыли. Понятно, что получение прибыли главным представительством  ООО “Минимакс” не может служить источником мотивации эффективного труда менеджеров в Санкт-Петербурге.

Руководству “Минимакс” следует учитывать, что  ясная стратегия непосредственно  влияет на систему мотивации. Члены  организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют  себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения  в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное  значение имеет знание работником целей  компании, понимание собственной  роли в консолидированных усилиях  коллектива.

Эта, казалось бы, “неочевидная” сторона мотивации имеет несколько полезных “побочных” результатов.

• Во-первых, в ходе разработки стратегии сплачиваются менеджеры компании, поскольку совместная креативная деятельность порождает командообразующий эффект.
• Во-вторых, все руководители преследуют общие цели, что ведет к выработке единой позиции и достижению согласованности в управленческих действиях.
• В-третьих, команда менеджеров вольно или невольно транслирует их “вниз” - подчиненным; цели организации перестают быть “вещью в себе”, становясь близкими для работников.
• В-четвертых, выстраивание “дерева целей”, объединяющего стратегические цели с конкретными целями работников, - важный фактор формирования корпоративной культуры.
• В-пятых, на этой основе может быть построена система управления по целям (МВО) и другие механизмы управления и мотивации.

Изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

Также необходимо знать, что чрезвычайно важно  правильно установить величину изменения  заработной платы. Классическая экономика  труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести  меньшую ответственность, меньше рисковать  и получать большее вознаграждение. Существует такая категория, как  порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен  затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для  того чтобы какое-то изменение в  оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.