Практика оплаты и стимулирования труда на отечественных предприятиях

Почасовая - премиальная система – это объединение почасовой оплаты с премией, которая выплачивается за количественные и качественные достижения в работе.

Премирование на торговом предприятии может выполняться за: высокое качество работы, высокий количественный выработок, объем и темп роста объема; достигнутый товарооборот;  выполнение работ в указанные сроки; экономию материальных и энергетических ресурсов; избежание товарных отходов и т.д.

Особенно важно  правильно определять условия премирования каждой категории работников с тем, чтоб премия, которая насчитывается, была объективной и социально справедливой.

Существуют разные подходы к  установке размеров премий, но чаще он определяется в процентах к  основной почасовой оплате.

С целью объединения позитивных элементов сдельной и почасовой  форм оплаты труда некоторые торговые предприятия используют бестарифную систему оплаты труда. В данной системе зарплата всех категорий персонала предприятия определяется путем распределения средств, заработанных и предназначенных  для оплаты труда. Распределение (полной или частичной) средств для оплаты труда  в целом по предприятию (или отдельному подразделению) проводится самостоятельно в зависимости от:

• квалификационного уровня работника;
• коэффициента трудового участия как обобщающей оценки реального взноса каждого работника в результаты коллективного труда;
• ступени выполнения нормативных заданий;
• других самостоятельных определенных факторов;

Коэффициент трудового участия  устанавливается по результатам  работы в периоде, за который выплачивается  зарплата. Перечень учитываемых показателей, определяется трудовым коллективом. Расчет зарплаты при бестарифной системе   проводится так:

• Определяется количество балов, полученных отдельным работником.
• Определяется уровень оплаты работника за один бал:
• Рассчитывается зарплата отдельных  работников:

Разновидностью бестарифной системы  оплаты труда является контрактная  система, суть которой в заключении договора на определенный срок между  работодателем и отдельным работником.

В контракте, по взаимному согласию определяются вопросы  организации и оплаты труда, а именно – термин действия контракта, права и обязательства сторон, трудовой распорядок, продолжительность отпуска и т.д. 

В процессе разработки условий договора необходимо обратить внимание на:

• обеспечение максимальной реализации экономических интересов сторон: работодателя – получение необходимого результата труда; рабочего - получение необходимого уровня оплаты труда;
• четкое, юридически взвешенное определение обязательств каждой из сторон;
• безусловное выполнение условий трудового законодательства;
• формирование механизма ответственности сторон за невыполнение условий договора (через механизм штрафных санкций).

 

 

1.2 Стимулирующие надбавки  в оплате труда

 

Стимулирующие надбавки и доплаты  работникам торгового предприятия  являются формами материальной мотивации  труда.

Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение  зарплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале принятие решения о повышении  оплаты труда должно приниматься  работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших  условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Одним из самых распространенных стимулирующих надбавок и способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко  практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности  должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил  премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в  известность сотрудников о тех  конкретных ситуациях, когда предусмотрена  выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также  слабо мотивирует их на повышение  эффективности труда.

В торговой деятельности широко распространен  такой вид стимулирующих доплат, как процент. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Также в число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена  предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад  в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение  общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности  денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными  жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов  способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной  работы и могут варьироваться  даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения, такие как проведение совместных корпоративных мероприятий, словесное поощрение работника за качественно выполненную работу, предоставление различных льгот – социального пакета и другие.

 

 

1.4 Оплата труда как стимул развития торговой организации

 

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет  важнейшее социально-экономическое  значение для каждого предприятия  в условиях рыночных отношений. Формы  и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого  капитала, рационального использования  рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация  работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении  трудовых ресурсов на предприятия, в  мотивировании, использовании и  сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Отсутствие  разработанной  системы оплаты   качественного   и эффективного  труда  создает  предпосылки   снижения   конкурентоспособности фирмы. Наемные сотрудники удалены от собственности, и поэтому возникает необходимость  заинтересовать  работников  через  результаты  труда, получение ими благ, необходимых для жизни, то есть в основном через систему оплаты труда. 
     Детально разработанная система оплаты труда в системе стимулирования эффективности и  качества труда  позволит  мобилизовать  трудовой  потенциал,  заинтересует   работников   в   росте   индивидуальных    результатов, проявлению  творческого  потенциала,  повышению  уровня   компетентности, выразится в снижении удельного веса  живого труда  на  единицу  продукции  и повышения качества выполняемых работ.

В настоящее время обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого работника в качественной и результативной работе для развития каждого предприятия, уровня благосостояния людей и экономики страны в целом.

2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ОПЛАТЫ ТРУДА ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Организационно-экономическая  характеристика торговой компании «Минимакс»

 

Торговая  электротехническая компания ООО “Минимакс” основана в 1993 г. Является одним из признанных лидеров рынка электротехнической продукции Северо-запада России. Компания осуществляет комплексные поставки электрооборудования, электроустановочных  изделий, кабельно-проводниковой продукции, светотехники отечественного и импортного производства.

Компания  является официальным дилером заводов  “Электрокабель”  (г. Кольчугино), “Севкабель” (Санкт-Петербург) и “Подольсккабель”.

К 2001 г. представляла из себя среднюю компанию, имеющую сеть розничных  магазинов в СПб, сеть филиалов в  различных городах России (Петрозаводск,  Мурманск,  Новгород, Сыктывкар, Псков,  Новгород,  Котлас, Сочи, Самара, Челябинск). В настоящее время в Великих Луках еще нет действующего филиала, также нет и сведений о его дальнейшем появлении.

На Псковском рынке  компания Минимакс осуществляет свою деятельность с августа 2000 года, и  в настоящий момент является лидером  по поставкам электротехнического  оборудования. За последние годы компанией  был открыт крупнейший во Псковской  области оптовый складской комплекс, был модернизирован торгово-выставочный  зал, который в настоящее время  является ведущим в регионе по представленности товара и комфортным условиям для выбора товара клиентами. В Великих Луках на данный момент не существует филиала фирмы, также  нет сведений об его появлении.

Численность сотрудников  компании (без учета персонала  магазинов и филиалов) на 2000 г. составила 110 человек, к концу 2002 г. - 200 человек.

Оптовыми продажами в  Санкт-Петербурге занимается отдел  сбыта, состоящий из двух выделившихся направлений: продажи за безналичный  расчет и продажи за нал. В дальнейшем рассмотрим систему оплаты труда в компании на примере отдела сбыта.

 

 

2. Система оплаты труда и основные финансовые показатели в торговой компании «Минимакс»

 

Согласно Положению об оплате труда менеджеров отдела сбыта  цели системы оплаты состоят в следующем: привлечь квалифицированный персонал в организацию, сохранить численность сотрудников в компании, а также простимулировать их производительное поведение.

В настоящее  время оплата менеджеров сбыта состоит из:

1. Постоянной части (оклада),
2. Переменной части

-    Дисциплинарная надбавка

• Производственная премия

3. Социальный пакет

• дотации на транспортные расходы
• дотация на питание в столовой компании (оплата работы сотрудников столовой, помещений, расходов на содержание и т.п.)
• оплачиваемая временная нетрудоспособность (в размере 50% от оклада)

Окладная  часть представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Окладная часть

№	Категория	Требования по категории	Основание перевода по категориям	Оклад
1	0	Исп. срок	Прием на работу	4000
2	I	В соответствии с квалификационными  нормами	Окончание исп. срока + аттестация	4500-5500
3	II		Аттестация	6000-6500
4	III		Аттестация	7000-8000