Планирование на предприятии

   На  крупных и средних предприятиях стратегические, тактические и оперативные (календарные) планы разрабатывают  децентрализовано с учетом принятой организационной структуры, распределения  обязанностей между коллективами различных  служб, соподчинения управляющих, контроля и кооперации всех функций организации  как единого целого. Именно в подразделениях сосредоточены кадры, имеющие опыт в области производства, закупок, реализации и оперативного руководства. Поэтому руководства обычно выдвигают  реальные предложения в календарные, тактические и даже стратегические планы предприятия.

   На  практике применяются три схемы организации работ по составлению планов:

1. Снизу вверх по иерархической структуре предприятия;
2. Сверху вниз;
3. Круговым способом (встречное планирование).

   Планирование  «снизу вверх» (децентрализованное) осуществляется в направлении от подразделений предприятия к его высшему руководству. В этом случае плановый отдел предприятия, как правило, невелик, информация накапливается главным образом оперативными подразделениями. Цели, стратегии и производственные планы отделений инициируют сами оперативные подразделения. В обязанности планового отдела входит только установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений.

   Такая схема планирования позволяет наиболее полно использовать ресурсы предприятия, которые могут быть неизвестны его  высшему руководству. Однако при  этой схеме сложно согласовать планы  отдельных подразделений в рамках единого (сводного) плана. Данная схема наиболее целесообразна при производственной (сегментации по технологии) ориентации предприятия.

   Планирование  «сверху вниз» (централизованное) осуществляется в направлении от руководства  предприятия и централизованной плановой службы к подразделениям предприятия. При этой схеме базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом. В этом случае плановый отдел мощнее и его роль не ограничивается техническими функциями. В свою очередь оперативные подразделения, обладая меньшими правами в формировании стратегии, составляют на основе сформулированных задач так называемые тактические планы.

   Эта схема планирования обеспечивает решение  наиболее важных задач предприятия, а также согласованную работу всех подразделений в рамках единой предпринимательской стратегии. В  отличие от предыдущей данная схема не всегда в полном объеме задействует ресурсы отдельным подразделений предприятия. Считается наиболее рациональной при потребительской (сегментация по потребителям) ориентации предприятия.

   Планирование  по принципу «встречных потоков» (интерактивное  планирование или планирование во взаимодействии) объединяет оба предыдущих способа. В процессе «сверху вниз» осуществляется предварительное планирование по главным  целям и составление общего плана  на уровне управления предприятием. На более низких уровнях происходит конкретизация этих планов.

   Затем начинается обратный ход планирования «снизу вверх». При этом в план встраиваются более эффективные решения и  устраняются разногласия между  частями единого объекта планирования. В соответствии с обстоятельствами может быть осуществлен многократный процесс согласования плана. Организация  планирования «снизу вверх» имеет существенные преимущества:

• Устраняет порочный круг: не зная вышестоящих целей, нельзя принимать обоснованные решения по нижестоящим целям, планам и альтернативным вариантам действий (недостаток схемы «снизу вверх»);
• Вклады в планирование производятся всеми подразделениями объекта и требуют знания общего плана по предприятию в целом (недостаток схемы «сверху вниз»).

   На  сегодняшний день на большинстве  крупных и средних предприятий  организационно централизованное планирование производится по схеме «сверху вниз». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   1.6.Структура плановых органов предприятия

   Основным  внутренним фактором, вызывающим необходимость  совершенствования организационных  структур, является выбранный принцип  централизации или децентрализации  управления, связанный с объемом  полномочий, которыми наделяется каждый руководитель или менеджер. В планово-экономических  службах почти на всех отечественных  и зарубежных предприятиях эти подходы, как правило, тесно взаимодействуют между собой в процессе планирования внутрифирменной деятельности.

   Соответственно  этим формам строится система плановых органов конкретного субъекта хозяйствования.

   Внутрифирменное планирование, как правило, составная  часть процесса управления предприятием, может иметь следующие организационные  формы:

• С централизованными функциями планирования;
• Децентрализованными функциями планирования.

   В фирмах с централизованными функциями  планирования при высшем руководстве  создается специальная служба планирования, называемая отделом планирования и  контроля. Она подчиняется непосредственно  президенту или вице-президенту, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения. При централизованной системе планирования легче координировать работу взаимосвязанных предприятий. Однако с расширением масштабов деятельности фирмы, усилением процесса диверсификации и появлением многоотраслевых концернов планировать их работу из одного центра становится невозможным.

   При децентрализованной системе внутрифирменного планирования плановую работу осуществляют по трем уровням. На уровне высшего руководства предприятием имеется центральная служба планирования, занимающаяся разработкой только перспективных планов. В каждом производственном подразделении имеется свой плановый отдел, составляющий текущий план комплекса своих производств.

   В этом варианте централизация перспективного планирования и децентрализация  текущего способствует повышению инициативы подразделений в использовании  производственных возможностей.

   Основная  работа по планированию сосредоточена  в производственных звеньях, и строится с учетом специфики их работы.

   Степень децентрализации функций планирования в разных организациях может быть различной. К примеру, перспективное  планирование не всегда может быть сосредоточено только на высшем уровне. В фирмах, где подразделения можно  сравнить с крупными кампаниями, например, в таких как «General Motors», основная работа по перспективному планированию их деятельности выполняется в плановых отделах подразделений. В этом случае на плановую службу возлагаются функции разработки общей стратегии компании, координации и контроля над работой плановых служб отделений, проверки состояния текущих финансовых расходов отделений и предприятий. Место центральной службы планирования в составе аппарата высшего руководства фирмой может быть различным. Чаще всего она отдалена от основной администрации. Удаление центральной службы осуществляется для того, чтобы ее сотрудники не использовались для разного рода авральных работ и не испытывали давления со стороны других управлений высшего руководства фирмы. Это позволяет освободить плановиков от выполнения несвойственных им оперативных функций и сконцентрировать внимание на конкретных проблемах планирования.

     Различные подходы могут быть и при создании плановых отделов в основном производственном звене- на предприятиях.

     В крупных фирмах с децентрализованной системой планирования этот отдел носит  название отдела производственного  планирования и контроля и чаще всего  состоит из трех секторов: производственного планирования; производственного контроля; контроля над производственными запасами.

     Каждый  из секторов, в свою очередь, состоит  из нескольких групп (рис. 2.4.). Основные функции отдела производственного  планирования и контроля могут изменяться в зависимости от масштабов и  характера производства.

     Современная структура плановых служб принципиально  отличается от структуры, распространенной на предприятиях бывшего СССР. Отличие  заключается в том, что в современной  практике все эти функции выполняются  в различных функциональных отделах, например, в отделе труда и заработной платы, планово- экономическом отделе и др. 
 
 
 
 
 

     Вообще  отечественное планирование носит  децентрализованный характер и рассредоточено практически по всем функциональным отделам предприятия.

     Рассмотрим  организационную структуру планово- экономических служб на российских предприятиях.

     Функциональные  службы по планированию на многих средних  по размеру предприятиях выделяются в самостоятельные подразделения, подчиненные вице- президенту по экономике  и финансам (рис. 2.5).

     Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения  на разных уровнях управления предприятием. Поскольку планирование- это основная функция управления, то высшим звеном системы планирования можно считать Совет директоров, принимающий решения по наиболее важным проблемам стратегии и тактики предприятия.

     Центральное звено аппарата планирования- отдел планирования и контроля, в функции которого входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными подразделениями, корректировка и уточнение плановых показателей, контроль за их выполнением и систематический анализ работы предприятия и его подразделений.

     Менеджер  по планированию намечает цели организации  и определяет наилучшие способы их достижения, анализирует бюджеты, информацию о состоянии отрасли, имеющиеся и необходимые ресурсы. 
 
 

     Важнейшим аспектом планирования является тщательная оценка исходных данных.

     В производственных подразделениях функции  планирования выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля. Их задача- составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал и год с учетом ограничений и общехозяйственных целей. На рис. 2.6. приведена функционально- организационная структура планирования на среднем по размеру предприятии.

     Годовой план предприятия подробно разрабатывается при непосредственном участии работников плановых служб производственных подразделений. В годовом плане детализируются планы- производства и сбыта помесячно, устанавливаются здания для низовых уровней управления в нормо- часах трудовых затрат и расхода сырья на единицу товара. 

     Вся работа по планированию делится между  многими исполнителями на следующие  функции и этапы, выполнение которых  «привязано» к конкретным датам  предпланового периода.

     1. Центральный плановый отдел формулирует перспективные цели (30.11). Высшее руководство рассматривает вопросы прибыли, капиталовложений и расширения сбыта.

     2. Затем оно рассылает для ориентации  производственным подразделениям  служебные записки, содержащие  предполагаемые финансовые показатели  объемов сбыта, величины прибыли  и затрат на предстоящие пять  лет.

     3. Производственные подразделения  выдвигают свои показатели (31.01). Они либо принимают полученные  предложения, либо выступают со  своими новыми планами. Подразделения представляют финансовый план на ближайшие годы и отчет о результатах работы по прогнозированию спроса, действиях конкурентов, развитию науки и техники. Представители высшего руководства за это время посещают каждое подразделение и знакомятся с ходом работ.

     4. Центральный плановый отдел утверждает  цели и основные финансовые  показатели (28.02). К этому времени  отдел определяет соответствие  реальных возможностей достижения  подразделение предложенных советом  директоров показателей.

     5. Производственные подразделения  пересматривают план на второе  полугодие (31.03), при необходимости  также изменяется финансовый  бюджет на этот период.

     6. Центральный отдел планирования  утверждает пересмотренный план  на второе полугодие (30.04). Этот  план включает уточненные показатели  на оставшийся период.