Отчёт по организационно – экономической практике в ОАО «УРСА Банк»

     Основными целями являются:

     1. Оперативное решение проблем  заполнения вакансий ключевых  специалистов, линейных руководителей;

     2. Систематический мониторинг персонала  с целью развития перспективного  персонала;

     2. Повышение мотивации специалистов, обладающих потенциалом;

     Мероприятия:

     Формирование  кадрового резерва

     определение позиций для формирования кадрового  резерва (стратегический, оперативный);

     проведение  мониторинга персонала (опрос руководителей, заполнение карьерных планов специалистами);

     анализ  результатов текущей оценки сотрудников  банка;

     определение списка кандидатов (по позициям кадрового  резерва);

     утверждение списка сотрудников для зачисления в состав резерва ключевых позиций, руководителей среднего, высшего  звена.

     Обучение  персонала

     Для достижения стратегических и текущих  целей банка необходимо проведение систематической, целенаправленной работы, обеспечивающей высокий уровень  знаний и умений сотрудников банка. Важным механизмом приведения качественного  состава персонала в соответствие с выдвигаемыми банком требованиями является процесс обучения. Формы, виды и методы обучения определяет учебный  центр управления персоналом головного  банка.

     Постановка  блока работы, связанного с обучением  в филиале связана со следующими мероприятиями:

     выявление потребности в обучении сотрудников  банка;

     организация стажировок;

     организация адаптационного процесса сотрудников

     Корпоративная культура

     Одной из поставленных целей банка является совершенствование и продвижение  корпоративной культуры. Корпоративная  культура банка является важным фактором, дающим реальные предпосылки к повышению  эффективности работы персонала. Основу корпоративной культуры составляют идеи, взгляды, принципы, основополагающие ценности, которые разделяются всеми  сотрудниками САБа, задают ориентиры  их поведения и действий. В корпоративной  культуре Банка заложены представления  о тех личностных и профессиональных качествах, взглядах и установках, которые  поощряются Банком и воспитываются  им у своих сотрудников.

     Составляющие  корпоративной культуры являются ориентирами  её развития:

     Миссия  и стратегия Банка.

     Базовые ценности (история банка, правила, обычаи, символы).

     Системы обмена информацией.

     В перспективе необходимо дополнять  имеющиеся формы информационного  обеспечения (информационно – справочная система банка, банковская газета, сборники, буклеты, интернет-страница, банковские форумы).

     Стандарты поведения сотрудников Банка, нормы  и правила деятельности.

     Принятые  нормы поведения заложены в “Правилах  внутреннего трудового распорядка”, «Единых требованиях к культуре внешнего вида сотрудников ОАО «УРСА  банк», «Единых требованиях к  качеству обслуживания клиентов».

     Очевидно, что внедрение элементов корпоративной  культуры требует долгой, кропотливой  работы с персоналом и является достаточно сложным процессом, который можно  представить в виде схемы: 

       

     Схема 1 Процесс внедрения элементов  корпоративной культуры. 

     В продвижении норм корпоративного поведения  центральная роль должна отводиться непосредственным руководителям структурных  подразделений. Кроме пропаганды провозглашенных  ценностей, должна быть демонстрация норм корпоративной культуры: руководитель является проводником и образцом корпоративной культуры банка. Роль менеджера по персоналу в филиале, это быть образцом корпоративной  культуры и консультантом по этим вопросам, как для руководителей, так и для сотрудников.

     В заключение стоит отметить, что представленная система управления персоналом не может  быть жестко зарегламентированной и  фиксированной, в связи с необходимостью постоянного приведения ее в соответствие с изменяющейся организационной  структурой банка и стратегией его  развития.

     Тем не менее, реализация перечисленных  мероприятий и рекомендаций позволит работать системно, эффективно и в  тесном взаимодействии с управлением персоналом, головным банком в целом в части решения вопросов, связанных с персоналом. 

     3.2 Проблема текучести кадров 

     Как и на любом другом предприятии  в ОАО «УРСА Банк» остро  стоит проблема текучести кадров.

     Можно выделить её основные причины:

     низкий  уровень заработной платы (касса, бухгалтерия, ОРК)

     условия труда (касса, ОРК),

     позиция банка на рынке города, условия  работы в части продажи продуктов  и услуг САБа;

     морально-психологический  климат в коллективе, слабая работа в команде, низкая сплоченность коллектива.

     Также, причиной текучести кадров является ситуация на рынке г.Омска, в городе начинают деятельность новые филиалы  банков «Акбарс», «Юниаструм», «Межбизнесбанк», «Стройкредитбанк», которые на данный момент занимаются комплектованием  своего штата, как работодатели данные банки имеют перед нами конкурентные преимущества.

     В целом, структура персонала существенно  не меняется по сравнению с предыдущими  годами, средний возраст сотрудников  филиала составляет 28 лет.

     Так же текучести кадров способствует неконкурентоспособная  оплата труда ведущих и главных  специалистов.

     Таким образом, коэффициент текучести  в 2007 году составил 19,7 % уволенных (при  общей численности 76 человек).

     По  сравнению с предыдущими годами динамика текучести возросла (в 2005 году она составляла 18,3 % уволенных).

     Штатная численность снизилась и проблема текучести кадров одна из главных  на предприятии.

 

      Выводы и предложения 

     По  итогам проведенных исследований в  ОАО «УРСА банк» можно выделить основные предложения для успешного  ведения бизнеса:

     Сохранять и поддерживать достигнутый уровень  образования персонала банка. В  связи с тем, что уровень базового образования близок к оптимальному, основной упор в развитии персонала  должен быть направлен на обучение, повышение квалификации в Учебном  центре ГБ, где особое внимание должно уделяться практическим составляющим: обмену опытом, разбору типичных ошибок, консультациям, проведению тренингов.

     Проводить работу по предотвращению текучести  экономического персонала посредством  эффективной ротации (как горизонтальной, так и вертикальной) кадров, мотивации  и стимулирования труда, задействуя при этом механизмы оценки персонала (для получения информации о соответствии уровня квалификации занимаемой должности, карьерных ожиданиях, степени удовлетворенности  работой в банке). Также снижению текучести молодых специалистов могут способствовать различного рода программы, усиливающие приверженность банку.

     Проводить мониторинг состояния персонала  филиала, усилить работу с резервом, как руководящего состава, так и  специалистов. В рамках этого направления  необходимо обратить внимание как на работу с внутренним кадровым резервом, так и продолжение использования  внешнего резерва, а именно привлечение  студентов омских ВУЗов на стажировку в банке.

     Планирование  и расстановку персонала по видам  бизнеса проводить с учетом его  оптимальной загруженности, прогнозируемых в банке работ, используемых технологий на основе анализа нагрузки на экономический  персонал банка посредством использования  соответствующих методик.

     Провести  тренинг по сплочению коллектива с целью улучшения взаимодействия между подразделениями филиала, улучшения морально-психологического климата в коллективе.

     Так же очень важно формирование кадрового  резерва на предприятии.

     В целом ОАО «УРСА Банк» занимает активную позицию на международном рынке, а также успехи банка в России получили подтверждение со стороны международных рейтинговых агентств. Банк постоянно совершенствует систему менеджмента в целях сохранения завоеванных позиций на рынке и дальнейшего развития в стратегических зонах. 

 

      Список используемой литературы 

1. Басаков М.И. От приема на работу до увольнения. Оформление документов в соответствии с новым  Трудовым кодексом. М., 2003
2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М., 2007.
3. Денисов В.Л., Филиппов А.В. Управление персоналом в корпорациях. М. 1999.
4. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М., 2005.
5. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М., 2001.
6. Постановление Правительства РФ от 11 апреля 2003г. №1 « О размеренной тарифной ставки по оплате труда работников федерально - государственных учреждений».
7. Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент: зарубежный и отечественный опыт. М., 2006.
8. Справочник кадровика – Под. ред. Малинина П.Г.- М: ЛОГОС-2006.
9. Трудовой кодекс РФ.- Новосибирск: Сиб.Унив. Издательство,2006.
10. Цветаев В. М. Кадровый менеджмент. М., 2005.
11. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. М., 2005.