Организация работы молодых специалистов, а также методы их нематериального стимулирования

• Вначале, когда человек только пришел в компанию, у него чаще всего высокий уровень лояльности к компании, мотивация и низкий уровень профессиональных знаний и навыков. На этом этапе оптимальный стиль наставника директивный, четко направляющий работу обучающегося. Позиция наставника: «делай, как я сказал». Ответственность за неуспех подопечного лежит на наставнике. Обучение молодого сотрудника жестким алгоритмам позволяет дать ему инструмент взаимодействия с клиентом. На этом этапе наставник осуществляет доброжелательный, но жесткий контроль их выполнения. Если бросить новичка «выплывать» самостоятельно, после нескольких неудач произойдет демотивация. Обучение стандартам работы позволяет молодому специалисту не растеряться в сложных ситуациях и чувствовать себя защищенным.

Сами  наставники тоже требуют внимания. Для них могут быть организованы тренинги, круглые столы и т.п. Подобные мероприятия послужат мощному  профессиональному росту за счет обмена опытом, и существенно улучшат  эмоциональный микроклимат компании.

Внедрение системы наставничества делает компанию более успешной, стабильной и спаянной. Кроме этого позволяет:

1) сократить  сроки адаптации нового сотрудника;

2) повысить  качество работы на рынке; 

3) повысить  мотивацию опытных (наставников) и молодых специалистов:

• снизить текучку специалистов;
• повысить лояльность сотрудников к компании;
• профилактировать выгорание опытных сотрудников (за счет наполнения их работы новыми смыслами);
• качественно использовать результаты внешнего обучения (грамотно организованный посттрениговый процесс увеличивает эффективность тренинга более, чем в пять раз).

    Хорошо  организованное наставничество подобно  посаженной яблоньке, вначале требует  много внимания и заботы, потом  крепнет и радует, а потом стабильно приносит плоды, готовые разрастись в такое же крепкие и плодоносные деревья.

 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть  ключевые моменты, затронутые в данной работе, а также и сделанные  выводы по рассматриваемой теме.

     Среди общих факторов, влияющих на систему управления адаптацией молодых специалистов, можно выделить процесс отбора (собеседование), организацию работы молодых специалистов, мотивацию.

     Мотивационные теории позволяют выявить наиболее эффективные методы воздействия на отдельного индивида и социальную группу, указывая как на приоритет в системе потребностей управляемых объектов, так и на способы, которые воспринимаются объектом как наиболее адекватные, соответствующие его системе внутренних стандартов.

     При выборе эффективных методов управляющего воздействия следует исходить не столько из субъективных аспектов, представляющих личную и групповую мотивацию сотрудников фирмы, но и из учета объективных факторов, которые оказывают влияние на формирование реакции.

     Так, все существующее разнообразие факторов являющихся источниками негативных реакций может быть теоретически представлено в виде нескольких основных групп:

     ограниченность  ресурсов;

     взаимозависимость задач;

     несовершенство  должностных (функциональных) инструкций;

     статусы;

     плохая  коммуникация;

     черты характера индивидов.

     практически неприменимы никакие меры воздействия, связанные с формальным контролем  за деятельностью персонала (например, введение нормированного рабочего дня  или использование критериев  оценки, основанных на внешних общих качествах сотрудников), поскольку высокоинтеллектуальная деятельность не может быть эффективно проконтролирована таким образом - а следовательно, не может быть построена и формальная система поощрений/наказаний;

     низкая  зависимость персонала от фирмы и высокая зависимость фирмы от персонала - такое соотношение существенно ослабляет возможности оказания давления на сотрудников со стороны руководства.

     Ключевыми факторами, воздействующими на всю  систему управления персоналом ОАО «Техноприбор» являются следующие:

     фактор  опоры фирмы на высококвалифицированные  кадры, требующего не только проведения строгого отбора данных кадров, но и  создание им соответствующего социальным стандартам данной группы условий работы;

     фактор  высокой текучести кадров;

     фактор  индивидуальной ценности каждого сотрудника (из этого следует необходимость  индивидуального подбора средств  управления);

     фактор  высокой роли групповых взаимодействий в рамках коллектива, развития неформальных систем коммуникации и управления.

     В то же время, показательными моментами  в сфере выработки методик  управления персоналом предприятия является также и то, что несмотря на необходимость присутствия материальных рычагов управления, материальные методы воздействия занимают не основное место в управленческом инструментарии - как показывают данные опроса, значительно большее суммарное значение имеют методы морального и карьерного плана.

     В данной работе были рассмотрены теоретические  подходы к процессу нематериального стимулирования, а также стратегии развития персонала в организации, рассмотрена сущность кадровой политики в отношении к молодым специалистам.

     С целью повышения эффективности  работы организации в 3 главе были предложены основные мероприятия по формированию стратегии развития персонала на предприятии ОАО «Техноприбор».

     Успешное  выполнение поставленной стратегии  развития персонала в рассматриваемой  организации требует решения  таких задач, как:

     обеспечение потребности организации в рабочей  силе, в необходимых объемах и  требуемой квалификации;

     обеспечение условий для высокопроизводительного  труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка  у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

     закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

     обеспечение реализации желаний, потребностей и  интересов работников в отношении  содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п.;

     повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при  сокращении издержек на рабочую силу.

     Таким образом, в условиях становления  рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления развитием коллектива, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

 

   СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

   1.Финансовый  директор №6, 2006г.

   2. Экономика  предприятия. Учебное пособие,  под ред. А.И. Ильина, В.П. Волкова,  Москва, 2003

   3. Бизнес-план  ОАО «Техноприбор» за 2008г.

   4. Атаманчук, Г.В. Управление: социальная ценность и эффективность / Г.В. Атаманчук. - М., 1995. – 289 с.

   5. Баланс  ОАО «Техноприбор» на 1.01.2008г.

   6. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин, - М.: «Триада, ЛТД», 2003. - 345 с.  

   7. Галенко, О.А. «Управление персоналом и эффективность предприятий». / О.А. Галенко, С.И. Страхова, О.И. Файбушевич. - М.: 2002. - 276 с.  

   8. Горелов, Н.А. Экономика трудовых ресурсов. / Н.А. Горелов - М.: Высшая школа, 1998. – 290 с.  

   9. Дорошева, М.В. Новые методы мотивации персонала / М.В. Дорошева // Управление персоналом. – 1998. - № 8. – 243с. 

   10. Дунаева, Н. Молодежь на рынке труда. / Н. Дунаева // Вопросы экономики. - 2005. - №1 – 197с.

   11. Загоруйко, И. Как управлять персоналом коммерческой организации / И. Загоруйко, В. Федоров // Человек и труд. – 2003. – 143с.

   12. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 2002. -145с.