Организация работы молодых специалистов, а также методы их нематериального стимулирования

Примечание. Источник: [3]

 

2.2 ОРГАНИЗАЦИЯ  РАБОТЫ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ, А  ТАКЖЕ СПОСОБЫ ИХ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО  СТИМУЛИРОВАНИЯ НА ОАО «ТЕХНОПРИБОР» 

     Отношения «начальник – подчинённый», имеющие  место в любой организации, существовали ещё с незапамятных времён. Однако лишь к середине 20 века им стало уделяться должное внимание, как внутри предприятий, так и со стороны учёных, исследующих трудовые процессы.

     Данное  явление связано с тем, что  с недавнего времени, деятельность предприятий во всём мире характеризуется ростом управленческого аппарата и затрат на него, ростом объёма административной (офисной) работы, появлением новых видов управленческих функций на предприятиях (рекламная деятельность, социальное страхование, связи с общественностью), ростом объёма информации и документооборота.

     Необходимость совершенствования организации  управленческого труда вызвала  появление различных терминов и  определений для обозначения  совокупных действий по улучшению качества управленческой деятельности. Одним из таких понятий стала культура управленческого труда, являющаяся фактором повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.

     В настоящий момент управление предприятия ОАО «Техноприбор» обеспечено новой оргтехникой, соответствующей требованиям выполняемой работы.

     Управление  предприятия осуществляет свою работу в просторных кабинетах, рассчитанных на 3-4 работника.

     Сотрудники  управления организацией считают окружающую их на работе обстановку:

     освещение - удобное;

     вентиляцию  – неудобной;

     комфортабельность меблировки – скорее плохая.

     Далее рассмотрим оснащение управления организацией программно-аппаратными электронными вычислительными средствами.

     Предприятие имеет низкий уровень обеспеченности компьютерами и другой организационной  техникой. Низкий процент сотрудников  владеет навыками пользования компьютером. Значительная часть документооборота оформляется на бумажных носителях, которые занимают значительные пространства кабинетов и отделов, а также требуют значительных усилий при поиске.

     Таким образом, компьютерами исследуемая  организация оснащена не полностью, а конфигурация имеющихся в наличии не всегда достаточна для нормальной работы персонала.

     В организации используются следующие  виды операционных систем и пакетов  прикладных программ:

     Windows 2000/2000 Server, XP.

     MS Excel, Word 2000, русская версия

     Internet Explorer 5.5 (русская версия)

     С целью совершенствования  организации управленческого труда  рассмотрим процесс подготовки резерва  на руководящие должности на предприятии ОАО «Техноприбор». Ответственными за данное направление работы должны быть назначены работники службы управления.

     Предлагается  следующая схема работы с кадровым резервом на предприятии.

     Подготовка  резерва руководителей включает ряд уровней:

     1. Работа с линейными руководителями  низшего звена управления. На  этом этапе к отобранным линейным руководителям высшего звена (директор подразделения, менеджеры) присоединяется ряд молодых специалистов, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители после стажировки предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников структурных подразделений, их заместителей или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, возможны их горизонтальные перемещения.

     2. Работа с линейными руководителями  среднего звена управления. На  данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники подразделений и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).

     Ежегодно  должно проводиться тестирование руководителя среднего звена, которое будет выявлять его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

     3. Работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, отвечающего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

     Ротация - это перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурсной основе. Им будет заниматься специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением, при необходимости, независимых экспертов.

     Основные требования, которым должны отвечать молодые специалисты на предприятии ОАО «Техноприбор» следующие:

     1. Подготовка к работе:

     хорошо  интеллектуально развит и быстро схватывает знания;

     высокая профессиональная компетенция, не отстает  от жизни;

     обладает творческим, инициативным подходом к работе, проявляет изобретательность и разносторонность;

     трудится  быстро и энергично, руководствуется  здравым смыслом, эффективно организует работу и полностью использует время; непосредственно участвует в  подготовке программы исполнения работы, включая вопросы качества, надежности, эксплуатационных свойств безопасности, производительности, издержек и расценок;

     стремится к рационализации и совершенствованию  процесса труда, но знает меру;

     постоянно занимается совершенствованием.

     2. Мотивация труда: 

     самостоятельно (внутренне) мотивирован к труду, проявляет инициативу, сам начинает работу, ведет ее без понуканий, обладает высоким чувством долга;

     проявляет упорство в работе, продуктивно трудится, пока не выполнит ее полностью, вопреки всем препятствиям;

     имеет сильный интерес к труду, всегда занят;

     способен  эффективно работать без надзора  или почти без надзора;

     обладает  способностью предвидеть результаты работы еще до ее начала, ориентирован на выполнение конечной цели;

     любит перемены, хочет на деле проверять  свои способности, радуется разрешению проблем;

     обладает  критическим складом ума, высокой  степенью любознательности;

     обладает  чувством конструктивной неудовлетворенности, постоянно думает над рационализацией  процессов труда;

     сильно  развито чувство своевременного выполнения работы;

     получает  удовлетворение от хорошо выполненной  работы;

     верит, что за хорошо выполненную работу будет и хорошая оплата;

     стремится выполнить работу лучше, чем от него ожидают.

     3. Отношение к труду:

     получает  от работы радость и гордится, что  видит в ней главный источник удовлетворения;

     придерживается  высоких стандартов качества выполняемого труда;

     при выполнении задания полностью поглощен им;

     точен, уверен, последователен в труде, имеет хорошие рабочие привычки;

     уважает руководство и его представителей;

     поддерживает  хорошие отношения с руководством;

     точно выполняет все указания, всегда готов  к неожиданным решениям и новым  установкам;

     восприимчив к переменам на производстве.

     4. Общая человеческая зрелость:

     цельность натуры, искренность, честность, прямота;

     развито чувство ответственности;

     реально оценивает свои слабые и сильные  стороны;

     полагается  на свои собственные силы, самодисциплинирован, уверен в себе;

     обладает  самоуважением;

     живет в мире реальных вещей, находится  в ладу с окружающими;

     эмоционально  выдержан;

     постоянно набирается опыта;

     имеет здоровое самолюбие и амбиции, хочет  расти профессионально.

     5. Отношения в коллективе:

     интеллигентен в общении с другими людьми;

     одинаково ровно, с чувством собственного достоинства  держится как с вышестоящими, так  и с рядовыми членами коллектива;

     легко вступает в контакты с другими  людьми, говорит ясно и немногословно, не откажет в совете, умеет слушать  собеседника;

     умеет эффективно работать в коллективе, обмениваться идеями, помогать другим членам коллектива.

     Перечисленные требования достаточно разнообразны и  высоки. Все лучшие качества работника  берутся на учет. Более того, ряд  качеств предприниматели и их менеджеры стараются воспитывать в нужном для себя направлении. [3,c.46]

     Итак, для квалифицированной подготовки и принятия необходимых решений, связанных с назначением на должность, перемещением по должности, сменой, подготовкой  кадрового резерва, аналитическая  работа должна отвечать следующим требованиям. При проведении анализа потенциала молодых специалистов необходимо учитывать продолжительность работы в должности, уровень требований к коллективу. Отрицательные явления никогда не следует рассматривать изолированно, а с позиций общих интересов. Анализ профессиональной пригодности к занимаемой в данный момент должности должен проводиться с чувством высокой ответственности за дальнейший жизненный путь молодого специалиста.

     Каждый  руководитель своим примером мотивированности действий, своим стилем и методами работы, своим поведением старается оказывать решающее воздействие на представления подчиненных о работе на предприятии.

     Положительное влияние обусловливается стабильностью  и сплоченностью, а также деловой, критической и оптимистической атмосферой в коллективах. Руководящая деятельность становится привлекательной для пригодных к этой работе молодых специалистов, если признание и оценка высоких достижений становятся достоянием всего коллектива.