Организация работы молодых специалистов, а также методы их нематериального стимулирования

     Из  практики известно, что каждое предприятие  стремится адаптировать своих работников. Однако при этом интересы предприятия не всегда соответствуют интересам личности. Удовлетворение трудом является важнейшим условием адаптации. Нанимателям и работникам кадровых служб следует иметь в виду, что совокупность молодых специалистов, при всех ее общих чертах, вместе с тем неоднородна в демографическом, психологическом, интеллектуальном отношении. Эта неоднородность проявляется в требованиях, предъявляемых к характеру труда. Неодинаковы и требования, предъявляемые к молодым специалистам, на различных предприятиях. Там, где содержание и условия труда тормозят научно-технический и служебный рост, возникают противоречия в процессе профессиональной идентификации и адаптации на данном предприятии между интересами личности и предприятия. [4,c.67]

       Под социально-психологической адаптацией понимается благополучное вхождение молодого специалиста в коллектив предприятия, цеха, отдела, участка, т.е. достижение такого состояния, когда он становится полноправным членом коллектива и достигает зоны эмоционального комфорта. В основном его отношения с коллективом, коллегами по работе оцениваются им положительно. Более глубокой и вместе с тем наиболее широко распространенной формой социально-психологической адаптации является так называемая аккомодация. Ее суть состоит в том, что в основе своей индивид признает систему ценностных ориентаций и взглядов среды, но вместе с тем коллектив признает и оценивает определенные принципы, взгляды индивида. Известна и еще более законченная форма адаптации - ассимиляция, выражающаяся в полном или почти полном внутреннем принятии индивидом новых ценностных ориентаций, полной перестройке психологии и поведения. На практике существуют различные формы социально-психологической адаптации, развитие которых зависит от многих факторов: уровня образования, возраста и ряда других особенностей как самой личности, так и коллектива. Согласно общепринятой точке зрения, для молодого специалиста оптимальным типом приспособления является аккомодация, при которой молодой специалист не только включается в существующий производственный цикл и жизнь трудового коллектива, но и сохраняет возможность на основе научной эрудиции при наличии известной самостоятельности активно влиять на сложившиеся отношения на основе новейших научно-технических воззрений, сформировавшихся у него в вузе. В связи с этим достоинства молодого специалиста при адаптации определяются не только по темпам освоения профессиональных ролей, приспособления к технической и социально-профессиональной среде, но и сохранению самостоятельности, дающей возможность критически оценивать элементы рабочей ситуации и активно влиять на их преобразование. [6,c.119] 

1.2 ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ И ПРИНЦИПЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ.

    Мотивация персонала является основным средством  обеспечения оптимального использования  ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

    Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.

    Характерным для многих белорусских предприятий является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. К сожалению, на белорусских предприятиях он пока не является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.

    Разработка  системы стимуляторов применительно  к особенностям не до конца сформированных рыночных отношений в Беларуси, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд. [5,c.46]

    На  основе проведенных в последнее время исследований системы нематериальной мотивации персонала можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятиях нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента.

    Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать  о действии единой системы нематериального  стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального  стимулирования предприятиях должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать:

    1. управленческая подготовка и  переподготовка руководства организации;

    2. создание программы социальной  политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

      3. создание подсистемы морального  стимулирования.

    Говоря  об использовании социально-психологических  методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

    Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятиях. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

      - поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

      - развитие системы управления  конфликтами;

      - формирование и развитие организационной  культуры.

    Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

    Нормальный  психологический климат не создастся  в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

    Управленческому персоналу при развитии системы  управления конфликтами особенно важно  ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов.

    - Ограничение взаимодействия конфликтующих  сторон, применение координационных  механизмов (например, разграничение  полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных  причин конфликта и объединяющих  коллектив.

    - Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей.

    - Методы, стимулирующие сотрудников  к самостоятельному выходу из  конфликта либо способствующие  его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.

    Основные  методы формирования и поддержания  организационной культуры, которые  могут быть использованы.

    - Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать  с себя. Давно доказано, что люди  лучше всего усваивают новые  для себя образцы поведения  через подражание. Руководитель  должен стать примером, ролевой  моделью, показывая пример такого  отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

    - Заявления, призывы, декларации  руководства. Нельзя забывать, что  для закрепления желательных  трудовых ценностей и образцов  поведения большое значение имеет  обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!"; "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!"; "Этот год станет переломным для нашей организации".

    - Обучение персонала. Обучение  и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но оно также является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

    - Развитие системы мотивации в  соответствии с потребностями  работников. Принципы построения  системы мотивации и ее основная  направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

    - Критерии отбора в организацию.  Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в ядро ее организационной культуры. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.

    - Организационные традиции и порядки.  Организационная культура закрепляется  и транслируется в традициях  и порядках, действующих в организации.  При этом на оргкультуру могут  повлиять даже разовые отступления  от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

    Для многих сильным мотивирующим средством становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов.

    1. Создание сплоченной команды.  Например, для работников можно организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.

    2. Формирование механизмов двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.