Организационная культура

    Очевидно, что управление организационной  культурой не является простым  делом. Ценностные ориентации  должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

    Управляя  культурой, следует иметь в  виду, что она может служить  своего рода «клеем», скрепляющим  части организации. Вместе с  тем, необходимо понимать, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.  

    Управление  культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду  на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильное планирование всей этой работы.

                      2.2. Формирование организационной культуры 

    Как было показано    в  предыдущих главах, внешняя среда  оказывает  значительное влияние  на организацию,  что, естественно,  сказывается  на ее культуре.  Однако  как свидетельствует  практика,  две  организации,  функционирующие в одном и том же окружении,  могут  иметь  очень  разные  культуры. Это происходит потому,  что  через свой  совместный  опыт  члены  организации  по-разному  решают две  очень  важные  проблемы.  Первая - это внешняя адаптация: что должно  быть  сделано организацией  и как это должно  быть  сделано.  Вторая – внутренняя  интеграция:  как работники организации решают  свои  ежедневные,  связанные с их работой  и  жизнью в  организации  проблемы.

    Процесс  внешней  адаптации  и  выживания  связан  с  поиском  и  нахождением  организацией  своей  ниши  на рынке  и  ее  приспособлением  к  постоянно меняющемуся внешнему  окружению.  Это  процесс  достижения  организацией  своих  целей  и  взаимодействия  с  представителями  внешней  среды.    В данном  процессе  решаются  вопросы,  имеющие  отношение  к  выполняемым  задачам,  методам  их  решения,  реакции  на  успехи  и  неудачи  и т.п.

    Используя  выработанный  совместный  опыт,  члены  организации  развивают  общие подходы,  помогающие  им  в  их  деятельности.  Люди  должны  знать  реальную  миссию  своей  организации,  а  не  то,  что  так  красиво  заявляют  с высоких трибун  для акционеров.  Это  поможет  им  сформировать  понимание  их  вклада  в выполнение  организацией  своей миссии.        

    Следующая  группа вопросов  относится  к  установлению  целей  и  выбору  средств  их  достижения.  В  одних  организациях  работники  участвуют  в установлении  целей и,  таким образом,  принимают на  себя  ответственность за их  достижение.  В других – работники участвуют только  в выборе  методов и средств достижения целей, в-               третьих – может не  быть ни  того,  ни  другого или  быть  и  то,  и  другое.

    В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

• выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
• разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
• находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

    Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия поставщиков. Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

    Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Не редко это ведет к дифференциации организации.

    На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельно ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

    На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определить культуру организации. Очень в большой степени влияние лидера или основателя копании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

    Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

• деловая среда в целом и отрасли в частности;
• образцы национальной культуры.

     Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка и потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности, веру «в изменения». Однако это черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или компания.

    Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. 
 
 
 

                      2.3. Поддержание организационной культуры 

    Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организации с другой культурой. Новы члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур выживает, во многом зависит от ее силы, так как последняя влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

     Сила культуры организации определятся тремя моментами:

• «толщина культуры»;
• Степень разделяемости культуры членами организации;
• Ясность приоритетов культуры.

Толщина организационной культуры определяется количеством важных предложений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

      В некоторых культурах разделяемые  верования и ценности четко  ранжированы. Их относительная  важность и связь между ними  не уменьшают роль каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи меду разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается большой эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

    Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

    Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации.  «Новое»  в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Существуют  методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных. Основными группами методов являются следующие.

    Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных моментов поддержки культуры в организации, так как своими  повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

    Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, случай резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

    Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

    Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий(хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

    Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

    Организационные  символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культу 

                         2. 4. Изменение организационной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств  культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
• изменение критерия стимулирования;
• смена акцентов в кадровой политике;
• смена организационной символики и обрядности.

    Следует  отметить, что изменения в поведении  могут привести к изменениям в культуре, и наоборот.

    Существует  три возможных сочетания изменений  в поведении и культуре в организации. В  случае первого сочетания происходят изменения у культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение.

    Второе  сочетание – это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности).