Организационная культура

    

    1) Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы.

    2) Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

    3) Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

    4) Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т.п., люди легче находят контакты друг с другом.

    5) Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

   6) Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

   7) Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих.     

    По  месту организации и степени  влияния на нее выделяют несколько  типов культур.

   Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры - это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются.

    Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они – свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляя их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

    Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно не исходило, и в результате только становится сильнее.

     Взаимодействие менеджмента и организационной культуры является непростым.

    1)Управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы.

    2) Менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и вряд ли будут особо успешными.

       3) Можно действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры, а также по возможности не «перегибать палку».

    4) Если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.

    Нужно иметь в виду, что, только изменяя параметры культуры, организацию можно вывести на новую качественную ступень. В связи с этим изменение культуры организации становится одним из объектов управления.

    Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписываются; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

    К неудачным действиям в этом направлении относят: осуществление поверхностных или косметических преобразований, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру сразу, преобладание краткосрочных целей, действия ради самих действий, не приводящих к определенным результатам.  

                                  

                         
 

                       

                

                        

                         

                                1.3. Виды организационных культур 

    Исходя из таких обстоятельств как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость – с другой, выделяют следующие типы организационной культуры.

    Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

    Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

    Праксиологическая культура основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях.

    Предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персонала к творчеству.

    Культура торговли свойственна в первую очередь торговым организациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском. Здесь доминирует стремление к краткосрочному успеху, который во многом зависит не только от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимании нужд рынка. Для такого рода организаций характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.

    Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами и твердостью характера.

    Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Она ставит во главу угла не столько прибыль или громкий успех, сколько минимизацию риска, стабильность или безопасность. Ее отличают бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.   

    Инвестиционная культура крупных фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где невозможна быстрая отдача. Большинство решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авторитета, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий.

    Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

    Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент – личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь определяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения.

    Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура  присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

    Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстренных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностях. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией.

    Культура личности, или Диониса.   Она связана с эмоциональным началом и   основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения  здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер 
 
 
 
 
 

         Глава 2. Развитие  организационной  культуры

                  

                     2.1. Методы управления организационной культурой

               

    Жизненный потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие принципы и

Это обуславливает  не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе.

    Управление культурой – это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может  включать усиление и ослабление организационной культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание или изменение культуры.

    Существует  позиция, что независимо от  той стадии развития, на которой  находится организация, ее высшее  руководство может управлять двумя способами. 

    Первый  представляет собой как бы  видение свыше, которое должно  вызывать энтузиазм у большинства  членов организации. Руководитель-лидер  воодушевляет в жизнь фундаментальные  ценности организации. Это предполагает  наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

    Применение  второго принципа начинается  с другого конца организации,  с ее жизненных уровней. В  данном случае большое внимание  уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

    Известно, что ряд руководителей уверенно  придерживаются определенных ценностей  и верований, но не передают их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Отсюда следует, что первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

    Второй  принцип требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный  уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.