Оценка конкурентоспособности фирмы (на примере ООО «Каскад»)

Дифференциация персонала  – это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

Дифференциация имиджа –  это создание имиджа организации  и (или) продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

Такое достаточно традиционное деление основных стратегий формирования конкурентных преимуществ фирмы: на основе меньших издержек и дифференциации товара – не охватывает весь спектр факторов обеспечения конкурентоспособности, таких, как технологические возможности фирмы, создание преимуществ системы товародвижения, повышение уровня сервиса, эффективности коммуникационной политики и др.

Любая фирма на практике должна выработать свою стратегию в  соответствии с направлением формирования конкурентных преимуществ и имеющимися ресурсами.

Конкурентные стратегии  часто в той или иной мере сочетаются между собой. Поэтому в конкурентных стратегиях необходимо выделить особое направление обеспечения конкурентоспособности: стратегию формирования конкурентных преимуществ за счет интеграции конкурентных стратегий. Например, в случае интеграции рассмотренных выше стратегий низких издержек и дифференциации фирмы можно обеспечить выпуск продукции с лучшим набором потребительски свойств при меньших издержках, чем у конкурентов (табл. 1). При этом фирма сосредотачиваясь на низких издержках, должна обеспечить приемлемое для данного сегмента потребителей качество товара. Фирма, выпускающая товар лучшего качества, должна следить за коммерческой эффективностью при его реализации.

Таблица 1

Основные стратегии формирования конкурентных преимуществ

Меньшие издержки	Дифференциация	Интеграция
Сосредоточение на издержках	Дифференциация (в том  числе инновационная)	Лидерство за счет рационального  сочетания базовых направлений  обеспечения конкурентного преимущества

 

 

С учетом особенностей динамики развития современных мировых рынков необходимо особо выделить в качестве самостоятельной конкурентной стратегию  фирмы – инноватора.

«Стратегия фирмы –  инноватора» представляет собой формирование конкурентных преимуществ за счет раннего выхода на рынок, т.е. фирма первая предлагает на рынке оригинальный товар (услугу), что может обеспечить длительное устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли, быстрый рост фирмы.

Для успеха фирмы – инноваторы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные ресурсы, в том числе финансовые, для создания и введения новинок на рынок.

Преимущество раннего  выхода может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и методами сбыта, маркетинга.

А. Стрикленд и А. Томпсон [12] в категориях стратегического менеджмента сформулировали признаки конкурентной силы и слабости компании (табл. 2).

 

Таблица 2

Признаки конкурентной силы (слабости) компании

Признак конкурентной силы

Признак  конкурентной слабости

Компетентность Значительная доля рынка (или крупнейшая доля рынка) Наличие лидирующей или отличительной  стратегии Наличие растущей потребительской  базы и приверженности потребителей Рыночная известность, превышающая  среднюю по отрасли Присутствие в благоприятной  стратегической группе Концентрация в быстрорастущих рыночных сегментах Сильноиндивидуализированная продукция Преимущество в затратах Прибыль выше средней по отрасли Технологические и инновационные  возможности выше средних по отрасли Руководство, обладающее творческим подходом и предпринимательским  духом Готовность использовать благоприятные возможности

Невыгодное конкурентное положение Отставание от конкурентов Рост прибылей ниже среднего по отрасли Недостаточность финансовых ресурсов Ухудшение репутации у  потребителей Отставание в совершенствовании  продукции Присутствие в слабой стратегической группе Слабые позиции в области  с максимальным рыночным потенциалом Производство с высокими затратами Слишком мала, чтобы быть важным фактором на рынке Слабая позиция перед  надвигающимися угрозами Низкое качество продукции Недостаток квалификации и способности в ключевых областях

Они также предложи модель оценки конкурентоспособности компании по индикаторам рыночной деятельности, ключевым фактором успеха компании (табл. 3).

Таблица 3

Анализ положения компании

Стратегические индикаторы деятельности	Ключевые факторы успеха
Индикаторы работы Рыночная доля Рост продаж Чистая прибыль Прибыль на акционерный капитал Прочее	Качество и характеристика продукции Репутация или имидж Производственные возможности Технологический уровень Дилерская сеть Маркетинг и реклама Финансовая устойчивость Относительное положение  по издержкам Обслуживание потребителей Прочее

 

 

В развитие перечня конкурентных преимуществ, предложенных А. Стриклендом и А. Томпсоном, Р.А. Фатхутдинов [13] предложил классификацию внутренних конкурентных преимуществ организации, выделив шесть групп факторов:

1. структурные, образуемые при проектировании организации;
2. ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;
3. технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;
4. управленческие;
5. рыночные;
6. эффективности.

Разработанная Р. Фатхутдиновым детальная классификация внутренних факторов конкурентного преимущества компании дает топ-менеджеру надежный инструмент по стратегиям и тактике улучшениях конкурентных позиций компании на рынке. Хотя, при построении системы менеджмента конкурентоспособности предприятия в вершину (центр) этой системы целесообразно ставить категорию «конкурентоспособность товара».

В современных условиях с  учетом основных тенденций развития мировых рынков перечень внутренних факторов, позволяющих сформировать конкурентные преимущества фирмы достаточно широк (приложение 3). При разработке стратегии формирования конкурентных преимуществ необходимо оценить возможность фирмы, ее основные направления и пути их достижения и использования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Основные методы определения  конкурентоспособности фирмы

 

Проанализируем используемые на практике методы, с помощью которых  отдельные критерии организации  и продукции, выраженные количественно, объединяются в комплексную оценку конкурентоспособности.

1.Представление комплексного  показателя конкурентоспособности организации и продукции  (К) суммой вида:

     ,       

(2.1)

где К_i  -  единичные показатели конкурентоспособности  организации общим числом N.

Как отмечают А. Томпсон и  А. Стрикленд, для оценки конкурентоспособности организации (конкурентной силы организации) менеджеры составляют список ключевых факторов успеха данной отрасли и конкурентных преимуществ либо недостатков. Затем  проводится оценка организации  по всем показателям и эти оценки суммируются для получения оценки комплексного показателя конкурентоспособности организации [12]. Аналогичная процедура проводится и для наиболее сильных организаций конкурентов. Сравнение полученных оценок комплексных показателей конкурентоспособности организации и конкурентов позволяет выявить преимущество или отставание организации по отношению к конкурентам.

В выражении (2.1) в качестве единичных показателей конкурентоспособности  организации (продукции) могут выступать и относительные значения, полученные путем деления значений конкретных показателей для организации на максимальные значения или на соответствующие показатели для наиболее сильной организации конкурента. В этом случае рассчитанный по формуле (2.1) комплексный показатель будет отражать уровень конкурентоспособности организации по отношению к организации конкурента.

Данный метод отличается простотой, но может искажать общую  оценку конкурентоспособности организации, так как единичные показатели конкурентоспособности отдельных показателей не всегда будут одинаково важны для общей оценки.

2. Представление комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции (К) на основе использования среднего взвешенного арифметического показателя единичных показателей конкурентоспособности:       

  ,        

(2.2) 

где К_i  - единичные показатели конкурентоспособности  организации общим числом N;       

 W_i - показатель значимости i – го единичного показателя конкурентоспособности.

Чаще всего на практике используют нормированные значения значимостей единичных показателей  конкурентоспособности, т.е. их сумма  должна быть равной единице. Тогда комплексный показатель конкурентоспособности будет измеряться в той же шкале измерения, что единичные показатели конкурентоспособности.

Этот подход к определению  комплексного показателя конкурентоспособности организации предлагают использовать А. Томпсон и А. Стрикленд, Голубков Е.П и ряд других авторов [12,3].

Максимов И., применяя формулу (2.2), получает для коэффициента конкурентоспособности организации следующее выражение [7]:

К_кп = 0,15Э_п + 0,29Ф_п + 0,23Э_с + 0,33А_т,

 где К_кп - коэффициент конкурентоспособности организации;      

 Э_п - значение критерия эффективности производственной деятельности организации;       

 Ф_п - значение критерия финансового положения организации;       

 Э_с - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;       

 А_т - значение критерия конкурентоспособности продукции.

Коэффициенты 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 определены экспертным способом последовательных сравнений. Отдельные показатели Э_п, Ф_п, Э_с, А_т в этом выражении в свою очередь также определяются по взвешенным аддитивным выражениям.

Метод позволяет определить оценки комплексных показателей  конкурентоспособности для организации и конкурентов и выявить относительную позицию на рынке также как и в первом случае. Преимущество данного подхода состоит в том, что учитывается  важность единичных показателей конкурентоспособности, что дает уверенность в том, что комплексный показатель конкурентоспособности будет более точно отражать измеряемое свойство. К недостаткам этого подхода следует отнести субъективность определения показателей значимости единичных показателей конкурентоспособности  организации. 

3. Определение комплексного  показателя конкурентоспособности организации через среднее арифметическое показателей конкурентоспособности отдельных видов продукции:        

,       

(2.3)

где К_i -   показатель конкурентоспособности  i - ой  продукции организации;      

N – общее число продукции,  производимой организацией.

Подобные подходы используют Белоусов В.Л. [1] и  Свирейко Н.Е. [11].

Белоусов В.Л. предлагает использовать выражение (2.3) для расчета  конкурентоспособности маркетинговой деятельности организации на основе итоговых показателей конкурентоспособности отдельных видов продукции (К_i), которые он называет «коэффициентами маркетингового тестирования конкурентоспособности». В свою очередь каждый показатель конкурентоспособности отдельных видов продукции (Кi) он определяет как сумму коэффициентов рыночной доли, предпродажной подготовки, изменения объема продаж, уровня цен, доведения продукта до потребителя, рекламной деятельности, использования персональных продаж, использования связей с общественностью деленную на общее число этих  коэффициентов, т.е. на восемь [1].

В свою очередь Свирейко Н.Е. предлагает [11] использовать выражение (2.3) для определения конкурентоспособности организации, предварительно оценив конкурентоспособность каждого i – ого вида продукции, по формуле: