Конкурентноспособность предприятия, способы и мероприятия ее повышения

Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя (генерального директора). Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий, непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Таким образом, существует ряд, как преимуществ, так и недостатков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.2 - Организационная структура ЗАО «АльфаСклад»

Источник: собственная разработка.

 

Организационная структура ЗАО «АльфаСклад» соответствует характеру деятельности предприятия и обеспечивает высокий уровень обслуживания клиентов.

Функциональная структура  подразумевает деление предприятия на отдельные функциональные блоки, имеющие свои конкретные задачи и обязанности: аналитический, логистический, транспортный, сбытовой, отдел по работе с филиалами и магазинами. Возглавляет ЗАО «АльфаСклад» директор, а отдельные блоки возглавляют менеджеры. Подобная структура эффективна для предприятий малого и среднего масштаба, при небольшом объеме выпуска и при однородном характере выпускаемой литературы.

Главным в организации  работы ЗАО «АльфаСклад» является учет специфики самого процесса сбыта, его стадий, к числу которых следует отнести: планирование реализация; работа с потенциальными клиентами; предпродажная подготовка; установка и монтаж; послепродажный сервис. Последовательность и полноценная реализация каждого из данных этапов позволяет осуществлять высококлассный сервис клиентов предприятия, что повышает его конкурентоспособность.

 

 

2.2 Оценка конкурентоспособности предприятия

 

 

Основной объем продукции ЗАО «АльфаСклад»  составляют следующие ассортиментные группы:

- промышленные и бытовые  ворота, автоматика для воротных  систем, уравнительные платформы,  герметизаторы проемов, перегрузочные  тамбуры и другое складское  оборудование от группы компаний «DoorHan» (Россия);

— подъемные столы, уравнительные  платформы завода ОАО «Транспрогресс» (Россия);

— автоматика для ворот  и шлагбаумы компании «DASPI» (Италия);

— скоростные ворота компании «Ditec» (Италия);

— автоматика для ворот, шлагбаумов и систем безопасности компании «Beninсa» (Италия);

— моногидравлические подъемники и ножницевидные подъемные столы компании «Omer» (Италия);

— скоростные ворота «Dynaco» (Бельгия);

— туннели, мобильные  склады «Kopron» (Италия);

— высокоскоростные промышленные ворота и системы безопасности «Efaflex» (Германия);

— конвейеры «Aporter» (Польша).

При этом объемы продаж по основным видам продукции в 2011 г. не только не достигли запланированных, но и упали относительно предыдущего периода. Это привело к общему падению объема продаж. Причины отклонения результатов - как во внешних изменениях, так и во внутренней среде.

Для выработки стратегии позиционирования продукции необходимо учитывать данные ситуационного анализа - SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ЗАО «Альфасклад» (табл. 2.2).

 

 

 

 

 

Таблица 2.2 – Матрица SWOT для ЗАО «Альфасклад»

 

 

	Возможности: 1. Выход на новые рынки или  сегменты рынка.  2. Расширение ассортиментной линии.	Угрозы: 1. Возможность появления новых  конкурентов.  2. Возрастающее влияние на цены  у покупателей и поставщиков.
Сильные стороны: 1. Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство  среднего звена.	ПОЛЕ "СИВ" Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга. Расширение ассортимента - активная роль маркетинга, образованное руководство.	ПОЛЕ "СИУ" Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика.
Слабые стороны: 1.Тесные складские помещения, 2. Отсутствие единого пространства для представления полного ассортимента продукции	ПОЛЕ "СЛВ" Тесные складские помещения - вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки - выход на новые рынки.	ПОЛЕ "СЛУ" Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками - более низкая прибыльность из-за высоких расходов

 

 

Источник: собственная разработка.

 

 

К внешним причинам относятся:

• Экспансия украинских и российских конкурентных предприятий на белорусский рынок. Отпускные цены на 16-20% ниже уровня цен, предлагаемых ЗАО «Альфасклад».
• Динамичность рынка. Объем сбыта ворот и роллет в 2011 г. увеличился почти в 1,5 раза. Однако за счет снижения роста покупательной способности предпочтение отдано более дешевой и низкокачественной продукции.
• Высокая концентрация производителей на близлежащих территориях.

К внутренним причинам отклонения от плана можно отнести:

• Недостаток оборотных средств, ведущий к задержке всех запланированных программ.
• Негибкое реагирование на изменения предпочтений потребителей: не запущена программа по комбинированным роторам, предусматривающая оптимизацию ассортимента.
• Относительно высокие затраты не позволяют конкурировать в нижних ценовых сегментах, что не позволяет перепозиционировать продукцию в средний ценовой сегмент.
• Невысокий уровень дистрибуции.

Считается, что при  выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю "СИВ", так  как оно дает возможность для  развития. Сопоставление на поле "СИВ" возможностей выхода на новые рынки с сильными сторонами предприятия создает благоприятные условия, прежде всего, в отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов (скоростные промышленные ворота, стальные рулонные ворота). К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.

На поле "СИУ" угрозы усиления конкурентного давления касаются прежде всего основных ассортиментных групп предприятия (конвейеры, маркизы, туннели, мобильные склады). С учетом сильных сторон ЗАО «Альфасклад» (гибкая ценовая политика, репутация) маркетинговую стратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле "слабость и угроза".

Оборонительная стратегия  сформулирована на основе результатов  маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных продуктов ЗАО «Альфасклад» (промышленные и бытовые ворота, автоматика для воротных систем, уравнительные платформы, герметизаторы проемов, перегрузочные тамбуры и другое складское оборудование от группы компаний «DoorHan»).

На поле "СЛВ" (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения производственных мощностей вследствие выхода на новые рынки) устранить слабые стороны организации (тесные складские помещения).

Также вследствие вертикальной интеграции (вхождение в группу компаний «Семь холмов») можно ослабить влияние слабых сторон организации (тесные складские помещения, отсутствие единого склада готовой продукции, дополнительные издержки по транспорту, более низкая прибыльность из-за высоких издержек).

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для ЗАО «Альфасклад» представлена в таблице 2.3.

 

Таблица 2.3 – Матрица возможностей

 

 

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Выход на новые рынки или сегменты рынка за счет брендированной продукции	Вертикальная интеграция
Средняя вероятность	Расширение ассортиментной линии
Низкая вероятность

 

Источник: собственная разработка.

 

 

Как видно, все три  возможности ЗАО «Альфасклад» имеют для нее большое значение и их надо обязательно использовать.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для ЗАО «Альфасклад», к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (таблица 2.4).

 

Таблица 2.4 – Матрица угроз

 

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
Высокая вероятность		Возрастающее конкурентное давление	Возможность появления новых конку-рентов
Средняя вероятность				Возрастающее влияние на цены у  покупателей и поставщиков
Низкая вероятность

 

Источник: собственная разработка.

 

Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых  конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства ЗАО «Альфасклад» и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.

Применение в стратегическом планировании маркетинга современных  методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по ассортиментным линиям для достижения целей организации в целом.

 

3 Разработка рекомендаций  по повышению конкурентоспособности  конкретного предприятия

 

 

Повышение конкурентоспособности ЗАО «Альфасклад» имеет два направления:

- первое - завоевание рынков, используя все свои конкурентные преимущества;

- второе - адаптация и развитие предприятия в условиях рыночной экономики.

Все мероприятия по повышению конкурентоспособности могут быть разделены на три группы:

- мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции;

- по повышению конкурентного потенциала предприятия;

- по разработке конкурентных стратегий на рынке.

Первая группа включает мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции, на которое, главным образом, влияет снижение себестоимости продукции, достигаемое за счет:

1. снижения фонда оплаты труда за счет повышения производительности труда;
2. снижения социальных отчислений;
3. снижения затрат на сырье и материалы;
4. снижения амортизационных отчислений;
5. проч.

Ко второй группе отнесены мероприятия по повышению  конкурентного потенциала предприятия  по направлениям: совершенствование  производственного процесса и организационной  деятельности; улучшение использования финансового потенциала, совершенствование кадровой политики. Улучшение использования финансового потенциала включает; повышение эффективности инвестиций, улучшение использования собственного капитала, совершенствование механизма привлечения и использования заемных средств; повышение финансовой устойчивости предприятия, улучшение его деловой репутации; повышение платежеспособности предприятия; выявление резервов снижения дебиторской и кредиторской задолженностей; создание инновационных фондов.

Совершенствование кадровой политики предприятия предполагает: сокращение потерь рабочего времени; повышение  квалификации работников; развитие творческой активности кадров; повышение социальной защищенности работников; повышение  производительности труда; реализацию потенциальных возможностей кадрового состава предприятия на основе совершенствования мотивационного механизма. Третья группа содержит мероприятия по разработке и реализации конкурентных стратегий на рынке. В эту группу включены: изучение конъюнктуры рынка и его сегментация, выбор целевого рынка и его сегмента определение условий деятельности на этом рынке, разработка и выбор конкурентных стратегий, способов продвижения товара, мероприятий по стимулированию сбыта, рекламный концепций; повышение эффективности рекламы; совершенствование уровня патентно-правовой работы и др.

Сюда же отнесены резервы использования мероприятий  государственного стимулирования развития: улучшение возможностей использования  государственных программ по обеспечению конкурентоспособности; использование налоговых льгот, государственных дотаций, субсидий, кредитов; повышение эффективности использования государственной системы страхования; совершенствование и использование законодательной и нормативной базы хозяйствования.