3.1 Основные направления повышения эффективности.

     Для использования профессионального  движения необходимо разработать долговременные направления повышения эффективности  управления персоналом. Это должно оформляться в виде плана. План должен включать следующие основные направления  повышения эффективности управления персоналом.

     Задача  улучшения системы организации  управления трудовыми ресурсами  в компании не может быть эффективно решена без предварительного совершенствования  общей системы управления и организации  деятельности персонала, поэтому нами предлагается следующая последовательность в реализации нижеуказанных рекомендаций:

     1. Проведение мероприятий по оптимизации  общей системы управления.

     2. Совершенствование работы в области  управления персоналом.

     3. Мероприятия по улучшению системы  организации и оплаты труда  работников.

     Это было апробировано и подтверждено на предприятии ООО "Саламандер в  России".

     Справка о компании. ООО "Саламандер в  России" является дочерней организацией всемирно известной немецкой компании Salamander, основным видом деятельности которой является производство и  реализация высококачественной обуви. На сегодняшний день ООО "Саламандер в России" имеет собственную  розничную сеть из 10 магазинов в  г. Москве и в крупных городах: Самаре, Тольятти, Новосибирске, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде и Ростове-на-Дону. Также планируется дальнейшее расширение собственной розничной сети в  Москве и других городах.

     Так, опыт внедрения мероприятий по повышению  эффективности системы управления персоналом в ООО "Саламандер в  России" позволяет утверждать, что:

     - подобный объем работы может  быть качественно проведен только  с привлечением консультантов  по процессу (нужен "свежий  взгляд", эти люди не находятся  внутри самой организации и  при этом не связаны формальными  и неформальными производственными  обязательствами перед работниками  структурных подразделений компании);

     - привлечение только специалистов  самой организации для выполнения  данной работы в принципе не  позволяет надеяться на достижение  желаемого конечного результата.

     Следующие мероприятия по улучшению системы  организации, оплаты и стимулирования труда работников организации могут  быть предложены для внедрения на предприятии:

     1. В рамках тренинга нацеливания  или отдельно от него провести  с персоналом комплекс разъяснительно-информационных  мероприятий, в центре внимания  которых должны быть:

     - текущие и перспективные цели  компании;

     - подходы к формированию уровня  заработной платы и планы ее  увеличения;

     - место и роль различных видов  поощрений в стимулировании повышения  эффективности деятельности персонала.

     2. С учетом реальных финансовых  затрат на выделенные к внедрению  льготы и объема их востребованности  персоналом разработать гибкую  систему их полного или частичного (выборочного - по желанию работников) предоставления.

     3. Разработать кредо компании и  утвердить его на общем собрании  работников. Поскольку так называемый "офис" является головной организацией  компании, важно, прежде всего,  оптимизировать рабочий процесс  именно в нем. 

     Таблица 2 

     Направления повышения эффективности управления персоналом 

3.2 Как улучшить систему премирования менеджеров по продажам.

     Размер  полученной прибыли в ООО "Саламандер" в большей степени зависит  от того, насколько эффективно работают менеджеры по продажам в салонах "Саламандер". Поэтому рекомендовано  усовершенствовать систему премирования данной категории работников. А именно:

     1. Выплачивать продавцам магазинов  и салонов "Саламандер", работниками  которых согласно штатному расписанию  являются 8 и более менеджеров  по продажам по каждому магазину  отдельно, ежемесячные премии по  итогам личных результатов работы:

     - за наибольший объем реализованного  товара в денежном выражении  - (альфа + 2бета) руб.;

     - за второй по величине объем  реализованного товара в денежном  выражении - (альфа + бета) руб.;

     - за третий по величине объем  реализованного товара в денежном  выражении - (альфа) руб.

     2. Выплачивать менеджерам по продажам  магазинов и салонов "Саламандер", работниками которых согласно  штатному расписанию являются  от 4 до 6 менеджеров по каждому  магазину отдельно, ежемесячные  премии по итогам личных результатов  работы:

     - за наибольший объем реализованного  товара в денежном выражении  - (альфа + 3бета) руб.;

     - за второй по величине объем  реализованного товара в денежном  выражении - (альфа + 2бета) руб.

     3. Выплачивать кассирам магазинов  и салонов "Саламандер" по  каждому магазину отдельно ежемесячные  премии по итогам личных результатов  работы:

     - за наибольший объем реализованных  сопутствующих товаров в денежном  выражении - (альфа + бета) руб.

     4. Личные ежемесячные премии выплачивать  продавцам и кассирам московской  и других региональных сетей  только в том случае, если план  магазина в рублях на соответствующий  месяц выполнен не менее чем  на 80%.

     5. Личную ежемесячную премию за  второй по величине объем реализованного  товара в денежном выражении  выплачивать продавцу только  в том случае, если объем его  продаж в соответствующем месяце  составляет не менее чем 80% от лучшего результата в соответствующем  магазине.

     6. Личную ежемесячную премию за  третий по величине объем реализованного  товара в денежном выражении  выплачивать продавцу только  в том случае, если объем его  продаж в соответствующем месяце  составляет не менее чем 60% от лучшего результата в соответствующем  магазине.

     7. Личную ежемесячную премию за  наибольший объем реализованных  сопутствующих товаров в денежном  выражении выплачивать кассиру  или работнику только в том  случае, если объем его продаж  в соответствующем месяце составляет  не менее чем 20% от лучшего  результата в соответствующем  магазине.

     8. Выплачивать директорам и заместителям  директоров магазинов и салонов  "Саламандер" региональных и  московской сетей по каждому  магазину отдельно ежемесячные  премии при условии выполнения  плана по региональным и московской  сетям в рублях не менее  чем на 100% по итогам выполнения  плана магазина/салона пропорционально  отработанному времени:

     - выполнение плана по магазину - от 90 до 100%:

     директор - (альфа + бета) руб.;

     заместитель директора - (альфа) руб.;

     - выполнение плана по магазину - от 100 до 110%:

     директор - (альфа + 2бета) руб.;

     заместитель директора - (альфа + бета) руб.;

     - выполнение плана по магазину - свыше 110%:

     директор - (альфа + 4бета) руб.;

     заместитель директора - (альфа + 3бета) руб.

     В качестве результата проведения указанных  мероприятий можно отметить:

     - усовершенствование действующих  технологий по анализу деятельности  на рабочем месте/должности;

     - повышение уровня организации  обучения, развития и мотивации  (по материальному и нематериальному  стимулированию) персонала;

     - усовершенствование организации  профессионального развития ведущих  специалистов и введение новых  функций отдела кадров: поиск  и отбор квалифицированных кадров, комплексная оценка и аттестация  персонала, планирование работы  с персоналом, работа с кадровым  резервом, планирование и анализ  мероприятий социальной направленности. 
 

 

Заключение

     Переход к рыночной системе экономики  повлек за собой изменения в ведении  кадровой политики. Сегодня руководители успешных компаний знают, что от того как организована работа их сотрудников  зависит прибыльность их бизнеса. По этой причине постоянное совершенствование  системы управления персоналом есть залог развития и стабильно высокого роста предприятия. Имеющаяся концепция организации труда и взаимодействия с работниками требует постоянных корректив, поскольку быстрые изменения в мире влекут за собой все новые требовании к качеству выпускаемого продукта и тем, кто его создает.

     Начать  совершенствование системы управления персоналом следует с тщательного  анализа существующей ситуации в  организации. Необходимо изучить кадровый состав, выявить потребности в  его изменениях в ту или иную стороны, ознакомиться со штатным расписанием  и проанализировать то, насколько  оно эффективно, тщательно изучить  систему выплаты заработных плат и определить то, насколько она  соответствует установленным законом  нормам. Проведение изучения этих аспектов стоит доверить незаинтересованному  лицу, который предоставит в итоге  отчет, где будет подробно описана  сложившаяся в компании обстановка и рекомендации для того, чтобы  совершенствование системы управления персоналом прошло наиболее успешно.  

     Невозможно  произвести совершенствование организации  труда и производства без хорошей  материально-технической базы. Использование  инновационных методов на предприятии  позволит не только сократить издержки работодателя, но и обеспечит комфортную и интересную работу его сотрудникам. Исходя из этого тезиса, можно сказать, что вместе с внедрением  новых технологий в работу должно происходить повышение квалификации сотрудников. Многие руководители заметили, что обучить собственный персонал намного выгодней, чем открывать новые рабочие места для тех, кто уже владеет новыми знаниями. Это позволяет вырастить в своем штате отличных специалистов, заинтересованных в своей работе и знающих все ее тонкости.

     Совершенствование методов управления персоналом влечет за собой изменения в форме  отношений начальник – подчиненный. Когда руководитель начинает понимать, что вокруг него не серая безликая масса из работников, а сумма личностей  и профессионалов, то он обретает самый  большой и значимый актив для  своего предприятия – кадры. Для  успешной деятельности компании начальнику очень важно наладить контакт  со своими подчиненными, дать им почувствовать  собственную значимость для дела. Это может быть реализовано путем  бесед, собраний, корпоративных мероприятий. При этом очень важно, что бы граница  между разными ступенями в  корпоративной иерархии сохранялась. Это должна быть некая дистанция, позволяющая избежать ненужного  панибратства.