Если 7 или более принципов из правой колонки реализованы в компании, то она на верном пути реорганизации. Если реализованы 7 и более принципов  из левой колонки, то необходимо немедленно начать перестройку системы управления. [4]

     При совершенствовании  системы управления персоналом следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности фирмы является изменение системы управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня.  Главный удар нужно направить против систем, с помощью которых контролируется и регулируется деятельность фирмы. После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить эти крайние важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.  

     В первую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние  службы управления персоналом на деятельность организации. Пренебрежительное отношение к службе должно уйти в прошлое, т.к. основным фактором производства являются люди. Именно они приводят в действие сложные машины и установки, используя свои знания, умения и навыки, и создают материальные ценности. Поэтому правильная организация труда работников, социальное развитие трудового коллектива, профессиональный отбор, ориентация и адаптация, планирование карьеры  - всё это должно быть возложено на плечи  высококвалифицированных специалистов – менеджеров по персоналу.

     В основе всякого организационного преобразования лежит изменение  в кадровой политике фирмы. Новая кадровая концепция  должна обеспечивать  единую систему  работы с кадрами, основанную на современных  научных разработках, а также  на передовом отечественном и  зарубежном опыте.

     Стратегический  план развития фирмы должен разрабатываться  совместно с менеджером по кадрам. Ведь стратегию осуществляют конкретные работники, трудовой коллектив. И только кадровые службы в полном объёме представляют все потребности и проблемы персонала  организации. Как уже отмечалось, в условиях рыночной экономики процветание  фирмы зависит от способностей работников и возможности их  творческого  роста. Кадровая политика, как раздел стратегического плана, нацелена на создание рабочей силы, обладающей более высокими способностями и  осознанной мотивацией к достижению поставленных целей организации.

     Направления совершенствования системы управления персоналом:

     1. Совершенствование процедуры найма работника с целью уменьшения текучести кадров и  снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования. Начать необходимо с правильного проведения интервью, где 80% времени должно уделяться выяснению профессионального уровня кандидата, при этом  требования и суть предстоящей работы должны быть чётко сформулированы.  Решение о приёме на работу, как правило, складывается на основе личных симпатий или антипатий, что не всегда является верным. Следует более объективно принимать решения, широко используя различные тесты и профдиагностику (например, тесты Айзенка,  автоматизированная система «Оценка уровня профессионализма работника (СОПР) и проч.).

     2. Интеграция усилий персонала и вовлечение работников в решение широкого спектра вопросов эффективности производства, укрепления лояльности работников. Единственный путь заключается в укреплении квалифицированной и мотивированной рабочей силы и вовлечение её в достижение целей предприятия. Т. е. необходимо использовать стратегию «вовлечения», которая должна облекаться в форму корпоративной политики, проводимой и поддерживаемой высшим руководством. Такой политики придерживаются концерны – IBM, «Кодак»,  «Хьюлет-Паккард», «Форд» и др.

     3. Применение на практике триады соучастия персонала: - участие в прибыли компании (усиление роли премий по результатам деятельности, разработка и внедрение системы бонусов и т.п.), - участие в управлении (создание коллективов самоуправления, участие представителей трудящихся в наблюдательных советах организации, усиление роли работников при принятии решений по вопросам технологических новшеств, модернизации производства, стимулирование рационализаторского движения, создание российских «кружков качества»),  - участие в собственности (через распределение ценных бумаг компании среди сотрудников). [5]

     4. Эффективное делегирование полномочий и расширение практики принятия консенсусных решений  при укреплении неформальных коммуникаций. При этом следует различать  делегирование ответственности и полномочий.

     5. Изменение роли кадровиков при перестройке содержания их работы, наполнение новым содержанием традиционных или появление дополнительных функций управления. Т.е. наряду с навыками кадровой работы, менеджер должен понимать взаимоувязанность деятельности с трудовыми ресурсами  со  стратегическими планами, а также нести ответственность за эффективность кадровой работы.

     6. Совершенствование концепции непрерывного обучения (не только на базе учебных центров, но и через самоподготовку), и как следствие рост профессионального уровня специалистов по управлению персоналом. Здесь следует уделить внимание внутрифирменной  подготовке и обучению. Кроме того, здесь следует использовать передовой опыт ведущих учебных центров страны. Например, при ОАО «Газпром» действует уникальный в своём роде Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажёрный центр (г. Калининград), где  разработаны программы обучения персонала по различным направления деятельности, при этом используются современные  средства компьютерного обучения. При разработке концепции непрерывного обучения персонала каждая компания должна сама определять направления развития персонала. При этом должны выделяться средства на создание как специальных, так и общих учебных программ.

     7. Совершенствование системы стимулирования, где значительный акцент делается не на зарплате, а на дополнительных выплатах от эффективной работы подразделения. При этом система плановых показателей должна быть адаптирована к рыночным условиям. Например, использовать так называемые «отложенные премии». Это означает, что за создание новой продукции выплачиваются значительные премии, но выплата их откладывается на фиксированный срок, в течение которого происходит создание и первичная реализация новинки. Подобные системы стимулирования особенно подходят для  крупных компаний, занимающихся не только производственной деятельность, но и активно работающих в области исследований и разработок. Например, «Газпром», в состав которого входят не только добывающие и перерабатывающие предприятия, но и научно-исследовательские институты.

     8. Использование принципов наукоёмкого бизнеса для оплаты труда, передачи хозяйственных полномочий  и сокращения плановых показателей, составляющих основу премирования,  самому подразделению. Т.е. персонал самостоятельно изыскивает перспективы развития и сбыта продукции, которые приведут к росту личного дохода. Наглядным примером может служить компания «Кевекс» (США).

     9. Необходимо правильно определять количественный и качественный состав работников. Не секрет, что раньше труд кадровика ценился мало и считался низко квалифицированным. В современных рыночных условиях кадровые службы должны быть обеспечены  профессионально подготовленными кадрами. Возникают следующие направления совершенствования:

• целенаправленная подготовка специалистов в ВУЗах;
• развитие систем непрерывного обучения кадровиков (ведь управленческая наука не стоит на месте, а постоянно развивается);
• использовать ротацию кадровиков в другие производственные или организационные подразделения. Это необходимо по нескольким причинам: 1) менеджер по кадрам должен иметь представление о деятельности всей организации, о сути всех работ, выполняемых линейными  менеджерами. Зная это, менеджер будет лучше себе представлять потребности работников и  условия их труда. Следовательно, его работа будет эффективней, т.к. будет  основана на  практических знаниях. Например, менеджеры, занимающиеся планированием  карьеры, при  перемещении их на какой – либо производственный участок смогут лучше познакомится с кандидатами на продвижение, будут реально себе представлять  в каких областях следует планировать обучение, как совершенствовать организацию труда и отдыха.

2) не  секрет, что  работа  в кадровых  службах отчасти рутинная и  бумажная. Многие работники начинают  ощущать застой, неудовлетворённость.  Временный перевод даст точек  для развития, самообразования, вызовет  интерес к новым обязанностям, а по возвращении на старое  место работник с новым усердием  возьмётся за  прежнюю работу. 3) временный перевод может рассматриваться  как альтернатива увольнению.

• тесно сотрудничать со всеми подразделениями организации;
• разрабатывать более совершенные критерии отбора в кадровую службу;
• использовать современные разработки в области кадрового менеджмента (например, компьютерное обеспечение в области обучения, аттестации, организации тестирования и т.д.);

     Кроме того, количественный состав службы должен быть необходимым и достаточным. Следует обратить внимание на возрастной состав  отдела кадров. Необходимо обеспечить наиболее эффективное сочетание работников разного возраста.  У “пожилых” работников  снижается способность к обучению, мобильность мышления. “Молодым” не хватает опыта работы, не достаточно знаний. При этом необходимо создать хороший психологический климат во время работы, чтобы обеспечить преемственность знаний между поколениями. Этим должна заниматься группа психологов и социологов. [7]

     Развитие  и совершенствование оргструктуры неизбежно отразится на организации  труда и качестве трудовой жизни. Возникает проблема изменения характера  труда таким образом, чтобы труд давал работнику внутреннее удовлетворение и возможность удовлетворения высших потребностей человека – самоутверждение, заинтересованность и развитие личности. Следовательно, необходимо: а) расширение объёма работы (увеличение ответвенности, расширение круга общения); б) обогащение содержания его труда  (улучшение  социально- экономического содержания труда, развитие таких характеристик  трудового процесса, которые позволяют  более полно использовать творческие, новаторские и организационные  способности человека); в) должна наблюдаться  отдача от работы, т.е. как работник, так и его руководитель должны видеть, что результат труда применяется  на практике. Последнее особенно важно, т.к. на практике очень часто рекомендации и разработки кадровых служб остаются без должного внимания.

     Совершенствование организации труда путём расширения объёма и обогащения содержания работы способствует тому, что уничтожается монотонность и бессодержательность  труда, объединяются разрозненные элементы в единое целое. В этих условиях работник имеет полную информацию о процессе труда, о конечной цели, что необходимо для понимания его места и  роли в организации.

     Каждое  предприятие должно само разрабатывать  гибкие, прогрессивные системы управления, активизирующие деятельность работника. Основные системы активизации деятельности работников:

     - организация рационализаторского  движения;

     - создание небольших творческих групп;

     -  целевое управление с использованием  количественных критериев  оценки  работы;

     - периодическое изменение характера  работы;

     - расширение сферы деятельности  с целью исключения монотонности;

     - использование премиальных систем.

     Прогрессивные системы управления:

     - система планирования;

     - система активизации персонала;

     - система участия в прибыли,  управлении и собственности;

     - система управления качеством  труда;

     - логистическая система управления.

     Также необходимо совершенствовать систему  повышения квалификации и уровня образования работников. Следует  заранее предусматривать в бюджете  средства для программ образования  сотрудников. Используя при этом современные методы обучения, например, тренажёры, компьютерные программы  и т.п.

Глава III Как повысить эффективность управления персоналом: опыт компании «Саламандер в России».

     Совершенствование организации управления персоналом предусматривает разработку направлений  по эффективному управлению трудовыми  ресурсами, что предполагает обеспечение  сбалансированности трудовых ресурсов и рабочих мест и эффективное  использование рабочей силы в  действующем производстве.

     В рамках управления персоналом одним  из важнейших методов является профессиональное движение, т.е. либо переход к другой специальности в пределах прежней  профессии, либо овладение новой  профессией. Этот переход может быть вызван как изменениями в технике, технологии, так и в области  организации производства. Особо  следует отметить квалификационное движение, которое связано с изменением уровня знаний работника. Расширение функций  работника - один из видов движения кадров, обусловленный профессиональным ростом работников и созданием организационных, материальных и моральных предпосылок  для расширения зоны трудовой деятельности не только на одном рабочем месте. Расширение функций включает в себя также совмещение профессий, многостаночное обслуживание, ведущее к повышению  эффективности работы предприятия.