Экономическая эффективность мотивации труда работников на примере ООО "Динамо Акдимол"

     Теория  справедливости была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-х годах XX века.

     Эта теория исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения, как с другими людьми, так и с организациями. Т.е. можно говорить о субъектах отношений. При этом субъекты в отношения что-то вкладывают (знания, эмоции, чувства, деньги, время), и эти вложения называются вкладом. И что-то получают взамен, и это называется отдачей. Рассмотрим это на рисунке 5. 
 

 
 
 
 
 

 

     При любых отношениях, с кем бы то ни было, люди на подсознательном уровне ведут учет получаемых отдач и  собственных вкладов. Результаты этого учета представлены на рисунке 6. 
 

 
 
 
 
 

      Исследования, проведенные в ряде американских корпораций, показали, что большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают. Рассмотрим это в таблице 2.

Таблица 2 - Оценка справедливости в организации

 

     Механизм  учета вкладов и отдач в  настоящее время не определен. Но на этот счет существует два мнения. Согласно первого мнения, человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми. И на основании этого делает вывод о справедливости собственных отношений. Согласно другого мнения, человек делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше.

     В любом случае важно то, что оценка эквивалентности вкладов и отдач  делается на основе сравнения. А это  сравнение, в свою очередь, является результатом восприятия человеком существующих отношений. Это восприятие, зачастую, не соответствует ни реалиям жизни, ни восприятию этих отношений другим человеком. Поэтому строить свои взаимоотношения с подчиненными необходимо с учетом того, что оценка их справедливости базируется на своеобразном восприятии каждого человека. И поэтому управление отношениями – это, прежде всего, управление восприятием.

     Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению  внутренних переживаний. У большинства  людей это проявляется в том, что в случае переоценки у них возникает чувство вины, а в случае недооценки - чувство обиды.

     Человек, испытывающий чувство вины, как правило, либо пытается увеличить свой вклад, либо прекращает отношения, так как чувство вины возникает в двух случаях:

     - когда человек не сделал что-то из того, что он должен был сделать;

     - когда он незаслуженно получил какое-либо вознаграждение.

       Это можно использовать в целях организации. Например, введя правило делать подарки новым сотрудникам. Причем подарок должен быть вещественным, а не денежным, поскольку деньги зачастую воспринимаются как эквивалент затраченных усилий, а вещественный подарок - как символ признания заслуг.

     Поведение человека, испытывающего чувство  обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями:

- попытаться  уменьшить свой вклад;

- попытаться  увеличить отдачу;

- прекратить  взаимоотношения.

     Уменьшить свой вклад в отношения с организацией, человек может опаздывая на работу и увеличивая обеденный перерыв; увеличивая количество собственных заболеваний; сокращая объем выполняемых работ и неаккуратно выполняя саму работу.

     Увеличить отдачу от организации можно обращаясь к руководству с просьбами об увеличении заработной платы, о продвижении по службе, о предоставлении гарантий будущей занятости; с помощью действий, совершая которые работник, в общем-то, не увеличивает отдачу, а лишь создает для себя иллюзию восстановления справедливости; это достигается, например, путем присвоения мелких предметов, принадлежащих фирме.

     Все вышеназванное делает создание и  поддержание с работниками справедливых  отношений одной из важнейших  функций руководителя. При реализации этой функции руководитель должен учитывать  следующие моменты:

     - именно доверие является основой любых  отношений, и именно доверия от других к себе ждут люди, и, в то же время, сами не спешат доверять другим. И труднее всего завоевать доверие во второй раз;

     - руководитель должен знать потребности своих подчиненных и в отношениях с ними исходить из слов Аристотеля: "Получить то, чего ты не хочешь - это то же самое, что не получить ничего", т.е. человек из отношений должен выносить то, что ценит именно он. И поэтому при построении отношений нужно руководствоваться правилом: "Делай для других то, что они хотели бы, чтобы для них сделали";

     - необходимо учитывать, что человек приходит на предприятие, имея определенные надежды. И если они не реализуются, то человек может испытывать чувство обиды на организацию и ее руководителей;

     - людям свойственно коллекционировать недостатки других. Причем происходит это независимо от их сознания. Когда руководитель, будучи занят серьезными собственными мыслями, не отвечает на приветствие подчиненного, то у последнего в памяти появляется "черная зарубка" на руководителя. Хотя при этом подчиненный вполне может осознавать, что в данный момент руководителю действительно было не до него, и в душе он может даже сочувствовать руководителю. Следующий раз руководитель может перепутать имя и отчество подчиненного и получить еще одну "зарубку". И когда в таких зарубках окажется вся "папочка", отведенная в подсознании подчиненного для руководителя, то разрыв между ними неминуем, хотя до этого отношения выглядели гладкими и спокойными. Для предотвращения этого необходимо периодически беседовать с подчиненным, вызывая его на откровенность, поскольку "зарубка", о которой сказано "стирается" в памяти, т.е. подчиненный не должен находиться в "режиме умолчания" по отношению к руководителю.

     Модель  Портера-Лоулера была предложена Лайманом Портером и Эдвардам Лоулером в их совместной работе “Руководящие отношения и их исполнение”. Эта модель, представленная на рисунке 7, являясь, по сути, объединением теорий ожиданий и справедливости, связывает пять мотивационных элементов:

     1) восприятие человеком себя, своих потребностей и внешнего окружения;

     2) затрачиваемые усилия на выполнение  работы;

     3) получаемый результат;

     4) получаемое вознаграждение;

     5) удовлетворение этим вознаграждением.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Модель  Портера-Лоулера исходит из того, что затрачиваемые человеком усилия на выполнение какой-либо работы зависят от его личностных качеств, ценности обещанного вознаграждения и оценки соотношения “усилия-вознаграждения”. Затрачиваемые человеком усилия приводят к определенному результату, за который работник получает вознаграждение и удовлетворение.

     Отличительной чертой этой модели является утверждение, что удовлетворение - это следствием результата, а не его причина.

1.2 Мотивация как функция управления

     Мотивация как функция управления реализуется  через систему стимулов, то есть  любые действия подчиненного должны иметь для него положительные  и отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

     В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Основными проблемами на предприятиях, связанных с низкой мотивацией персонала, являются: текучесть кадров, конфликтность, халатное отношение к труду, низкий уровень межличностных коммуникаций, неудовлетворенность работой сотрудников, низкий профессиональный уровень персонала, безынициативность сотрудников и многое другое.

     Процесс мотивации способствует более компетентному  выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем это характеризует лишь общие звенья мотивационного процесса, но не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях мотивации.

     Если  рассматривать предприятия в целом по Республике, можно сказать, что руководители организаций осознают, что необходимо побуждать людей работать на предприятие. Есть руководители, которые до сих пор считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда правильно. Хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты.

     Наиболее  распространенные материальные методы мотивации на предприятиях Республики Беларусь следующие:

1. оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

     В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

2. премии. Самыми распространенными являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет.

     Существует  несколько основных положений о  премиях, которые не затрагивают специфику предприятия и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

     - премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

     - премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

     - должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

     - работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

     - дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

     3) процент. Этот способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг.