Экономическая эффективность мотивации труда работников на примере ООО "Динамо Акдимол"

     Рассмотрим  кратко теории отношений.

     Теория человеческого фактора, предложенная Дугласом Мак-Грегором в работе "Человеческая сторона предприятия" в 1960, исходит из того, что существует два типа отношений руководителя к подчиненному:

     - тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Х;

     - тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Y.

     Сущность  теории X может быть выражена в следующих  положениях:

     - средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе и, если возможно, они стараются от нее отделаться;

     - вследствие нежелания людей работать, их нужно к этому принуждать, контролировать и держать под угрозой наказания; только так их можно заставить выполнять какую-либо работу, направленную на достижение целей организации;

     - средние по способностям люди предпочитают, чтобы ими руководили, они стремятся избегать ответственности, у них сравнительно слабо развито честолюбие и превыше всего им хочется стабильности.

     Сущность  теории Y может быть выражена в следующих положениях:

     - для человека расходовать умственные и физические усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как играть или отдыхать;

     - контроль со стороны руководства и угроза наказания - далеко не единственные средства, позволяющие добиться от людей желаемых результатов. Если люди осознают необходимость достижения какой-либо цели, то они проявят и самоконтроль и саморуководство;

     - средние по своим способностям люди в соответствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремятся к этой ответственности;

     - способность к яркому воображению и творчеству в решении организационных проблем - черта  очень распространенная у людей;

     - в условиях современной научно-технической революции интеллектуальный потенциал среднего по своим способностям человека используется далеко не полностью.

     Теория  человеческого фактора Дугласа  Мак-Грегора основана на использовании  метода крайностей, что позволяет  выделить главное в отношениях "руководитель-подчиненный", определяет границы некоторого пространства, на котором происходит реальная жизнь. При ее применении следует учитывать, что руководитель имеет дело не со средними людьми, а с живыми личностями. И чем выше уровень ответственности и творческий потенциал работника, тем выше его требования к руководителю.

     Теория  Мак-Грегора получила свое развитие в работах Эдгара Шеина, важнейшей  из которых является "Организационная  психология", вышедшая в 1965 году. В  ней Шеин сформулировал концепции  рационального экономического человека, социального человека и сложного человека. Эти концепции не столько помогают решить проблему мотивации персонала, сколько осознать ее сложность.

     Концепция "рационального экономического человека”  может быть выражена в следующих  положениях:

     - люди мотивируются, в первую очередь, экономическими побуждениями, они будут делать то, что даст им наибольшую экономическую выгоду;

     - т.к. экономические побуждения находятся под контролем организации, то люди пассивны и организация должна ими руководить, их контролировать и мотивировать;

     - поскольку человеческие чувства иррациональны, то надо воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учета собственных интересов;

     - поэтому организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла нейтрализовать и контролировать чувства людей.

     Концепция "социального человека" может  быть выражена в следующих положениях:

     - люди, в основном, мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность только через свои отношения с другими людьми;

     - в результате научно-технической революции и рационализации процессов труда сама работа в значительной мере потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях на работе;

     - люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящими от руководства;

     - люди будут отзывчивы к распоряжениям руководителя, если он сможет удовлетворить их социальные нужды и их желание быть понятыми.

     Концепция "сложного человека" может быть выражена в следующих положениях:

     - люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы;

     - в процессе своей трудовой деятельности люди способны приобретать новые стимулы, мотивирующие их поведение;

     - мотивы поведения людей в разных организациях могут быть различными;

     - в разное время люди могут по разному реагировать на одни и те же методы управления.

     В 1981 году теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персоналу  японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе Ульяма Оучи "Теория Z".

     Сущность  этой теории может быть выражена в следующих положениях:

     - руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только  обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни;

     - работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя;

     - свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и путем предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров.

     Согласно процессуальным теориям мотивации поведение личности - это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможных последствий выбранного им типа поведения. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизм распределения его усилий для достижения различных целей. Сторонники процессуальных теорий не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

     Рассмотрим  кратко содержание процессуальных теорий мотивации.

     Теория  ожиданий, предложенная Виктором Врумом в работе “Работа и мотивация” в 1964 году, базируется на понятии ожидания, т.е. оценки человеком вероятности наступления какого-либо события. Согласно теории Врума сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами:

     -зависимостью между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы;

     -зависимостью между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием;

     -удовлетворенность получаемыми вознаграждениями.

     Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством  выполняемой работы определяется рядом обстоятельств, рассмотренным на рисунке 3: 

 

 
 

      Рисунок 3 – Связь между усилиями и качеством выполняемой работы

     - способностями сотрудника, т.е. руководитель должен быть уверен в том, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым качеством. Это, в свою очередь, является следствием процедур отбора и обучения персонала.

     - четкостью поставленной задачи, т.е. сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется. При этом руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. Одним из способов добиться ясности в этом вопросе является совместная выработка стоящей перед подчиненным задачи.

     - наличия необходимых ресурсов - оборудования, материалов, инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов и это неизбежно снижает мотивацию.

     Таким образом, согласно теории Врума, для человека важно, чтобы его усилия не пропадали даром и, принимаясь за какую-либо работу, человек всегда оценивает вероятность ее выполнения с требуемым качеством. Эта оценка происходит на основе предшествующего опыта, который может быть положительным (т.е. ранее человеку все удавалось), и это усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию снижает.

     Зависимость между качеством выполненной  работы и получаемым вознаграждением  или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, так как без этого мотивация невозможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окладу, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему.

     Очевидно, что менеджеры не высшего уровня управления могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или на систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение своего непосредственного руководителя об их работе. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за достигнутые результаты. Рассмотрим внутренние и внешние вознаграждения и наказания в таблице 1.

      Таблица 1 - Внутренние и внешние вознаграждения и наказания

 

     Внутренние  вознаграждения могут являться непосредственно  результатом трудовой деятельности, т.е. работник может испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового (и здесь уместно вспомнить о выделенном Иваном Петровичем Павловым ориентировочно-исследовательском рефлексе или рефлексе “что такое?”) или от выполнения нужной работы. Но иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.

     Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек. Исходя из этого процесс, изображенный на рисунке 4, может быть представлен в виде: 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе можно сказать, что цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.