Путь  третий: зарубежные рынки. Чем более специализирована компания, тем явственнее она ощущает ограниченность объема внутреннего рынка. Тогда и возникает вопрос: диверсифицироваться, осваивать новые продукты в России, или специализироваться, осуществлять экспансию бизнеса на внешний рынок? Обычно российские компании-лидеры выбирают диверсификацию.

     Менеджеры обычно указывают на отсутствие продукта, который мог бы быть конкурентоспособным  на зарубежных рынках. Это справедливо, но вряд ли из этого следует, что  перспектив нет вообще. Скорее надо ориентироваться на постепенное движение к созданию такого продукта. Обычно в качестве основного экспортного рынка для российских компаний рассматривается рынок развивающихся стран. Но ряд предпринимателей считает, что реально осваивать и рынки развитых стран.

     Можно сделать прогноз, что процесс  специализации будет активно  развиваться в ближайшие годы. И в сложившейся ситуации критически важное значение для компаний приобретает  оценка времени, имеющегося в их распоряжении, для принятия и реализации решений по реструктуризации.

1.8. Проблемы диверсификации предприятия

 

     Оценка  и план диверсификации требует времени, усилий и тщательного изучения. Необходим  тщательный анализ предприятия для  того чтобы определить в самом  начале, следует или нет диверсифицировать предприятие. Диверсификация очень трудоёмкий и сложный процесс, который может привести не только дивиденды, но и проблемы и убытки.

     Диверсификация  производства как правило характеризуется  переходом на новые технологии, рынки  и отрасли, кроме того сама продукция (услуги) предприятия совершенно новая, поэтому риск очень высок.

     Диверсификация  зависит от финансового состояния  компании. Так что слабые компании или компании находящиеся в стадии становления вряд ли смогут завоевать  новые рынки или выйти на международную арену. Так же новый товар предприятия должно быть конкурентоспособным. Диверсификация требует значительных финансовых инвестиций.

     80% затраченного времени приносит  лишь 20% результатов. Исходя из  этого, следует до начала внедрения проанализировать наиболее благоприятные виды возможной диверсификации, которые обещают принести максимальный доход при минимальных затратах временных, материальных и человеческих ресурсов.

     Из  вышеизложенного можно сделать  вывод, что о диверсификации нужно думать постоянно. В любой момент может измениться как ситуация на рынке, так и политическая ситуация: введение или отмена лицензирования; установление или повышение таможенных пошлин; наложение запретов на производство той или иной продукции. Все это повлечет за собой усложнение сбыта, усиление конкуренции, необходимость прекращения того или иного вида деятельности.

     Поэтому при начале производства нужно сразу  же продумывать новые варианты работы, виды товаров и т.п. Пока же на практике все происходит с точностью до наоборот. Текущая деятельность зачастую не позволяет предпринимателям планировать иные направления работы. В итоге, когда предприятия сталкиваются с резким спадом сбыта, единственная традиционная мера - сокращение численности работников, на обучение которых затрачены годы и деньги. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Анализ финансового состояния ООО «Электромонтаж» и необходимость диверсификации

     2.1 Характеристика ООО «Электромонтаж»

 

     Фирма «Электромонтаж» образована в 2000 году группой физических лиц. Количество учредителей – пять человек. Форма собственности – частная. Основной вид деятельности – выполнение электромонтажных работ (любой сложности). ООО «Электромонтаж» имеет офис в городе, а также арендует помещения под офисы и склад для материалов. Персонал фирмы состоит из высококвалифицированных специалистов.

     Конкурентоспособность фирмы обеспечивается низкими внутрипроизводственными издержками и высоким качеством оказываемых услуг. В основу технологии оказания услуг заложена немецкая система качества.

     Фирма успешно сотрудничает с известными немецкими фирмами. За время работы на рынке строительных услуг ООО «Электромонтаж» зарекомендовало себя с хорошей стороны. Услуги выполняются вовремя и качественно.

     Фирма «Электромонтаж» выполняет следующие работы по электромонтажу:

     – электромонтаж высоковольтного оборудования;

     – монтаж оборудования среднего напряжения (системы освещения, автоматизация вентиляционного оборудования);

     – монтаж слаботочного оборудования (телефонные и компьютерные сети, пожарные сигнализации, системы освещения при пожаре);

     – техническое обслуживание всех электрических систем.

     Основные материалы и оборудование поставляются из Германии, фирмами Хензель, Трилюкс, Сименс, Эссер, Филлипс и частично отечественными фирмами. Фирмы – поставщики материала, завоевали на Западе и в России отличную репутацию.

     Миссия  ООО «Электромонтаж» представляется следующей: «Удовлетворение потребности населения города и района в качественных и доступных услугах на строительном рынке».

     Часто руководители фирм считают, что их основная миссия – получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка.

     Долгосрочные  цели ООО «Электромонтаж»:

     1. Сохранить лидирующие позиции  на рынке строительных услуг.

     2. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического развития (аналитики по стратегическому управлению организацией).

     3. Создать отдел маркетинговых  исследований.

     Краткосрочные цели ООО «Электромонтаж»:

     1. Разработать план реализации  на будущий год.

     2. Подготовить информацию для передачи образующемуся отделу по маркетингу по поставщикам, клиентуре.

     3. По отделу труда и заработной  платы.

     4. Составить положение об отделе  стратегического развития.

     5. Определиться с изменившейся  организационной структурой: кто?  кому? и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать.

     6. Составить программу развития  фирмы на ближайшие 5 лет.

     7. Составить программу модернизации  оборудования.

     8. Рассмотреть поступившие из подразделений  финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

     Для любого предприятия разработка и  реализации целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

     2.2 Анализ финансового состояния ООО «Электромонтаж»

 

     Проведем  анализ финансового состояния предприятия. Деятельность ООО «Электромонтаж» в 2006 г. можно признать неуспешной, так как если в 2005 г. чистая прибыль общества составила 193 тыс. рублей, то в 2006 г. прибыли вообще не стало, а убыток составил 58 306 тыс. рублей (табл. 3). 
 
 
 
 

Таблица 3. Активы ООО «Электромонтаж»

 

     В то же время анализ таблицы 3 показывает, что выручка общества возросла на 10,3% или на 19868 тыс. рублей. Также мы можем заметить, что в 2006 г. возросла себестоимость продукции с 423023 тыс. рублей до 476174 тыс. рублей или на 11,3%. Достаточно серьезно снизилась прибыль от продаж с 86 491 тыс. рублей до 50 931 тыс. рублей или на 58,9%.

     Возросли  проценты к уплате с 18 135 тыс. до 54 339 тыс., что также негативно сказалось на финансовом состоянии общества. 

Таблица 4. Структура источников средств организации

 

      Анализируя таблицу 4 необходимо отметить увеличение к концу 2006 г. заемных средств на 159964 тыс. рублей или на 33,8% и в структуре средств общества на 16,1%. Это в целом негативно сказывается на экономическом состоянии общества, так растут долги общества, а вместе с ними и проценты к уплате. 

Таблица 5. Пассив сравнительного аналитического баланса