Банкротство и антикризисное управление предприятием

 

Введение

 

 

Значительное количество банкротств российских предприятий, происходящих в настоящее время, определяет возрастающий теоретический и практический интерес экономической науки к вопросам антикризисного управления предприятием.

Актуальность выбранной  темы заключается в том, что в своей практической деятельности каждое предприятие в разной степени сталкивается с необходимостью контролировать свое экономическое здоровье: определять первые признаки развивающегося кризиса, диагностировать стадию кризиса и его причины, прогнозировать уровень вероятности банкротства. В зависимости от результатов такого контроля предприятие вынуждено принимать управленческие меры антикризисного характера, которые призваны предотвратить развивающийся кризис, уменьшить его негативные последствия, не допустить перехода предприятия из кризисного в несостоятельное финансовое состояние и применения процедур банкротства. Цель данной работы – раскрыть понятие банкротства и антикризисного управления предприятием, определить ее роль в экономике, дать оценку. Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

• раскрыть теоретические основы кризисного явления в экономике и их правовое регулирование. Для этого дать понятие кризисному состоянию предприятия, определить её структуру.
• дать оценку механизму антикризисного управления. Для этого выявить механизм антикризисного управления и оценку вероятности банкротства предприятия.
• выполнить типовой расчет.  

Объектом исследования является банкротство и антикризисное управление предприятием.

Предметом исследования является механизм антикризисного управления.

Период исследования -  с 2005 по 2012 год.

1. КРИЗИСНЫЕ ЯВЛЕНИЯ В ЭКОНОМИКЕ И ИХ ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ.

 

 

1.  Причины и источники кризисных явлений в предпринимательской деятельности

 

 

Кризис на предприятии  – это процесс изменения, разрушения сложившейся структуры связей, отношений, выходом из которого может стать либо заново сформированная структура связей, отношений либо ликвидация предприятия.

Чаще всего кризису  предшествует появление определенных признаков, служащих предупреждением  для специалистов, менеджеров организации: угроза целям и ценностям; сокращение времени на реакцию; необходимость  неотложности, срочности действий; помехи в эффективном осуществлении  производственного процесса, продвижении продукции к потребителю. Названные и другие признаки приближения кризиса находят обобщающее выражение в снижении рентабельности, превращении деятельности предприятия в убыточную. В таблице 1 представлена динамика удельного веса убыточных организаций по видам экономической деятельности.

 

Таблица 1 – Удельный вес  убыточных организаций по видам  экономической деятельности

	2005	2010
	Удельный вес убыточных  организаций, в процентах от общего числа организаций
Всего в экономике	36,4	29,9
Добыча полезных ископаемых	40.4	38.3
Обрабатывающие производства	36.6	29.5
Производство и распределение  электроэнергии, газа и воды	53.8	44.5
Строительство	34.0	29.2
Оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов  личного пользования	26.9	21.8

Изучив таблицу можно  сделать вывод, что произошло  снижение удельного веса убыточных  организаций за период с 2005-2010 гг. в  экономике, в целом, с 36.4% до 29.9%.¹ Заметное сокращение убыточных организаций произошло в сфере производства и распределения электроэнергии, газа и воды и составило 9.3%. Менее заметное сокращение произошло в сфере добычи полезных ископаемых – 2.1%. На примере таблицы мы видим, что эффективность сокращения количества убыточных организаций в каждой сфере экономической деятельности разная.

Различают стратегический кризис (кризис стратегий), при котором потенциал  предприятия оказывается подорванным, либо разрушенным и нет возможности  создать новый; кризис результатов (оперативный кризис), когда предприятие  несет убытки и движется к ситуации дефицита баланса; кризис ликвидности  – растущие убытки грозят потерей платежеспособности.

Существуют три стадии развития кризиса:

• ранняя, характеризующаяся отдельными проявлениями неэффективности в производстве, сбыте (рост товарно-материальных запасов, снижение темпов роста продаж, проблемы с качеством продукции и т.д.);
• промежуточная – нехватка оборотных средств, приостановка поставок в кредит, задержки в выдаче заработной платы;
• поздняя, при которой предприятие находится в состоянии хаоса, нарушаются графики производства, кредиторы требуют изменения условий кредита, а поставщики – предоплаты.

Большинство российских предприятий  находится в кризисной ситуации, не менее трети из них – на поздней стадии кризиса. На 20% предприятий  нет инвестиций, «проедается» основной капитал – все имеющиеся средства, включая амортизационные отчисления, направляются на оплату труда и пополнение оборотных средств.²

1. Российский статистический ежегодник. Стат. сб. / Росстат М.: 2011. С.622.

2. Егоршин А.П. Кризис и управление предприятием. М: НИМБ, 2011. С.370.

Выделяют две группы проблем: функциональные, которые могут решаться путем изменения образа действий персонала, и системные, решение  которых требует коренной реструктуризации предприятия.

При реформировании экономики  изменениям подвержены и внутренняя, и внешняя экономическая среда, что требует адекватных изменений  в реализации функций управления, начиная с целеполагания и  кончая планированием, организацией, мотивированием деятельности.

К основным системным проблемам относятся:¹

1. отсутствие долговременной стратегии, ориентация на краткосрочные результаты;
2. неготовность к изменениям спроса и появлению на рынке высокотехнологичной, высококачественной конкурентной продукции;
3. старение производственного аппарата, падение технологической дисциплины;
4. снижение квалификации персонала, его мотивации;
5. преобладание личных интересов менеджеров при возрастании их влияния;
6. недостаточное знание конъюнктуры рынка, в особенности
7. будущего (как покупателей, так и поставщиков);
8. устаревшая структура управления, низкий уровень менеджмента.
9. Следует различать управление предприятием в условиях потенциально возможного и наступившего кризиса. В первом случае должна быть создана система превентивного управления, позволяющая своевременно обнаруживать сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризис, предвидеть его наступление.
10. Такая система базируется на результатах прогнозирования внешней и внутренней экономической конъюнктуры, разработке на этой основе долгосрочных и среднесрочных планов и активном   встречном управлении,

____________________________________________________________________

1. Гусев В.И. Антикризисное управление. М.: МИЭМП, 2006. С. 56.

обеспечивающем своевременное погашение потенциально возможных негативных тенденций.

Система превентивного управления должна опережать и предотвращать  неплатежеспособность и несостоятельность  предприятия, обеспечивать устойчивое развитие предприятия на траектории экономического роста.

В условиях наступившего кризиса  нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся  средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы  мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические.

Тактические (оперативные) мероприятия  могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных подразделений, сокращение персонала, производства и  т.д.) и наступательными (маркетинговые  исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управления и др.).¹ Оперативные мероприятия присущи «реактивному антикризисному менеджменту», который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановление докризисного состояния.

Стратегические   мероприятия,     совокупность     которых    образует «антиципативный антикризисный менеджмент», состоят в разработке общих целей, долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положения предприятия, изучение производственного потенциала, разработка инновационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления предприятия.

Наряду с общими закономерностями антикризисному менеджменту присущи  и специфические особенности, связанные  с осуществлением антикризисных процедур.

Выделим некоторые из этих особенностей.

В целеполагании.      Для   предприятия, находящегося   в    кризисной

____________________________________________________________________

1. Егоршин А.П. Кризис и управление предприятием. М: НИМБ, 2011. С.372.

ситуации, максимум прибыли (рентабельности) перестает быть целевой  функцией. Целью может стать сохранение предприятия, персонала, минимизация убытков.

В использовании производственного  аппарата в условиях спада производства, как правило имеющего место при кризисе, первостепенный приоритет отводится его ускоренной загрузке как первому условию снижения удельных условно-постоянных расходов. Если это невозможно (например, нет спроса на продукцию предприятия), то следует пойти по пути его «сжатия» (законсервировать часть производственной мощности, передать в аренду часть основных фондов и т.д.)

Приоритеты в развитии меняются в пользу текущих результатов, даже если это сопряжено с потерями в достижении стратегических целей, но позволяет предприятию продержаться (стратегия «выживания») до изменения экономической, правовой конъюнктуры.¹

Крайне важным становится повышение оперативности принятия и реализации управленческих решений, даже если это связано со снижением  их эффективности   (сокращение        длительности  производственного цикла, уменьшение оперативно-календарных нормативов, сокращение числа неэффективных бизнес-процессов и т.д.).

Изменение системы стимулирования деятельности персонала. Любой ценой  необходимо сохранить ту часть персонала, которая оказывает определяющее влияние на качество продукции, конкурентоспособность  производства (даже путем сокращения менее значимой части персонала, увеличения убытков предприятия  и т.д.).

Ускоренная реструктуризация предприятия, под которой понимается изменение производственной, технологической, организационной структур, направленное     на    рост     эффективности   производства,       повышение

_____________________________________________________________________________

1. Захаров В.Я. , Блинов А.О. , Хавин Д.В. Антикризисное управление. Учебное пособие для студентов вузов. М.: « ЮНИТИ-ДАНА», 2006. С. 170.

конкурентоспособности предприятия  и продукции, инвестиционной привлекательности.

Показателями, характеризующими необходимость реструктуризации, являются:

1. необходимость расширения, изменения сферы деятельности;
2. тенденция спада объема продаж;
3. тенденции роста накладных расходов, снижения рентабельности производства;
4. слабый контроль за выполнением работ, учет изменений рыночной конъюнктуры.

Реструктуризация требует  значительных затрат, затрагивает интересы практически всех работников, которые  должны быть заинтересованы в ее проведении, так как она сопровождается появлением новых навыков, видов деятельности, новых подразделений, изменений в менеджменте.¹

Одним из важных способов реструктуризации является выделение из существующей структуры предприятия самостоятельных  бизнес-единиц, юридически самостоятельных и несамостоятельных, полностью или частично экономически обособленных, ответственных за всю деятельность, необходимую для осуществления возложенных на них функций.