Аутсорсинг как инструмент снижения затрат

В большей или  меньшей степени работать с оффшорными разработчиками пробуют все - от аэрокосмических  фирм до производителей микросхем и  оборудования (Intel, Motorola, Sun, NEC, Fujitsu, Samsung, Silicon Graphics). 

Разумеется, в числе  заказчиков много относительно небольших, но агрессивных компаний, продвигающих на американском и мировом рынках новые классы продуктов. Например, CRM-системы  и сьюты для интеграции каналов сбыта. Им новые продукты нужны быстро, "круто" и не очень дорого. 

В принципе, даже самые  крупные, мультимиллиардные транснациональные корпорации также могут отдать существенные части создания своей IT-инфраструктуры на аутсорсинг наиболее авторитетным из наших фирм. Такие проектыбыли у EPAm. Им приходилось делать внедрения в более чем тридцати странах одновременно, локализуя свои разработки на множество языков, включая японский. 

Microsoft также работает с оффшорными компаниями, но у них есть такая политика: не доверять никаких "серьезных" вещей сторонним разработчикам. Как правило, поработав для пробы некоторое время с фирмой, Microsoft просто поку­пает ее - и обязательно перевозит людей в свой кампус в Рэдмонде, штат Вашингтон. Если сотрудники переезжать не желают (как, например, было с квебекской франкоязычной компанией Softimage), то фирму просто перепродают. 

Тем не менее, у Microsoft уже есть софтверные центры в Индии и Китае. 

Для фирмы быть аутсорсером - во многом необходимость. Довольно трудно придумать какой-нибудь "коробочный" продукт, который можно продать. Но это трудно - рынок поделен и новичку туда почти не попасть. Остаются заказные и полузаказные вещи. [25] 

Для белорусских  компаний, выходящих на западный рынок, основная проблема состоит в том, что для получения заказа нужно  иметь приличную репутацию на Западе. А для того, чтобы обзавестись  такой репутацией, нужно успешно  выполнить какие-то заказы. Замкнутый  круг. В результате - большинство  оффшорных фирм возникло просто на личных контактах с иностранцами. Надо обязательно уделять много  внимания управлению и маркетингу. Если вы не являетесь непосредственно  филиалом западной компании (в этом случае у вас в штате могут  быть практически одни разработчики) - то вам придется немало потрудиться, чтобы заслужить доверие западных партнеров. И, в частности, нанять вы­сококвалифицированных и дорогостоящих менеджеров по сбыту, желательно из числа американцев по рождению. 

Нужно учитывать  также особенности разработки в  оффшорах. Прежде всего - очень часто  приходится выдерживать напряженнейший темп работы. Есть четкие требования, железные сроки; часто работа "интерактивна" - т.е. в течение рабочего дня приходится по несколько раз общаться с заказчиками или тестировщиками. Бывает, что работа над одним проектом ведется несколькими фирмами, разбросанными по всему земному шару. Например, предмет гордости IBM - "кругосветная" разработка по технологии "San Francisco": в китайском оффшоре наступает утро, программисты что-то делают, подключают к проекту, затем рабочий день начинается в Минске, основная работа переходит к белорусским и прибалтийским разработчикам, наконец в работу включаются американцы - например, тестируют проект. В общем, получается, что земной шар обегает своеобразный маркер - это позволяет в несколько раз уменьшить "абсолютный" срок работы над проектом. Вообще, оффшорные компании - на сегодняшний день одни из самых эффективных разработчиков ПО в мире, и образец организации труда для других индустрий. [20, стр. 65-93] 

В бизнесе IT-услуг  активно действуют несколько  аутсорсинговых моделей. 

"Onsite contract worker" - компания-заказчик нанимает дополнительный персонал из числа эмигрантов или иностранцев, имеющих разрешение на работу. Эта модель используется в некоторых сложных проектах и позволяет экономить на персонале с учетом места проживания. 

"Pure offshore project" - предусматривает возможность большей экономии, поскольку проект выполняется в стране изготовителя. Объем сохранения средств в такой модели зависит от того, работает исполнитель напрямую с заказчиком или через местного системного интегратора. 

"Onsite-offshore project" - позволяет избежать трудностей, связанных с координацией выполнения проектов, свойственных предыдущей модели, поскольку команда исполнителя физически находится у заказчика, и способна быстро и качественно реагировать на условия выполнения проекта. Эта модель используется в некоторых сложных проектах и позволяет экономить на персонале с учетом места проживания. 

"Pure offshore project" - предусматривает возможность большей экономии, поскольку проект выполняется в стране изготовителя. Объем сохранения средств в такой модели зависит от того, работает исполнитель напрямую с заказчиком или через местного системного интегратора. 

Onsite-offshore project" - позволяет избежать трудностей, связанных с координацией выполнения проектов, свойственных предыдущей модели, поскольку команда исполнителя физически находится у заказчика, и способна быстро и качественно реагировать на условия выполнения проекта 

"Onsite-onshore-offshore project" - как и в двух предыдущих, основная работа выполняется удаленным исполнителем, который поддерживается включенным в штат представителями исполнителя при создании и тестировании продукта, а также выделением внутренних ресурсов компании. Эта команда занята, прежде всего, управлением проектом и изменениями, а также созданием и тестированием части общего проекта. Эта модель распространена в Европе и исполь­зуется лишь в очень сложных проектах. 

Растущая популярность и разнообразие оффшорного программирования вызвали необходимость создания специализированных центров - offshore development centre. Такая модель очень популярна среди американских компаний, которыми управляют из-за пределов США. Через подобные центры проходит достаточно много IТ-проектов, как простых так и сложных в исполнении. [2, стр. 84-93] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Белорусский рынок  аутсорсинга и перспективы его развития. 
 

Компании, которые  берут на себя выполнение выносимых  технологических блоков, называют "контракторами". Последовательная реализация идеи аутсорсинга привела к тому, что оригинальные производители сами те или иные товары не производят, а делают заказы на их изготовление специализирующимся на этом фирмам-контракторам, которые в такой цепочке теперь могут заниматься еще и разработкой товаров, и их модификацией. Но вот создание и эксплуатацию своего брэнда, т.е. реализацию товара конечному потребителю, оригинальный производитель из своих рук никогда не выпустит.  

Понятно, что такая  цепочка фирм должна работать как  часы, следуя за всеми нововведениями и перестройками оригинального  производителя. Отставшая или не вовремя и не в полной мере выполнившая  рекомендации или требования фирма-контрактор безжалостно и мгновенно заменяется на более подходящий элемент. В такой организации производства несвоевременное или неосторожное вмешательство государственных и других посторонних субъектов в деятельность находящейся на их территории фирмы-контрактора может привести к ее выводу из цепочки. Подобную организацию бизнеса имел в виду самый богатый человек планеты Билл Гейтс, когда писал свою книгу "Бизнес со скоростью мысли".  По мнению Гейтса, все фирмы - участники цепочки контракторов должны минимизировать бумажный документооборот, широко использовать быстрые автоматизированные информационные системы и различные варианты скоростной материальной связи, без чего логистика аутсорсинга просто теряет смысл из-за потери темпа. 

Не обошёл аутсорсинг и нашу страну: около 7% молодых специалистов Беларуси (до 30 лет) зарабатывают сегодня деньги на рынке аутсорсинговых услуг, встраиваясь в цепочки процессов создания программных продуктов по заказам крупнейших западных компаний. Наиболее значительный и известный пример такого бизнеса - белорусская фирма в ранге СП "IBА". Подавляющая часть его доходов обеспечивается участием в технологических цепочках разработчиков программного обеспечения.  

У большинства белорусских  предприятий загрузка производственных мощностей невелика, и они с  большим энтузиазмом относятся  к предложениям из области аутсорсинга от российских фирм. Но потрясающе низкий уровень менеджмента и полное отсутствие возможности самостоятельно принимать стратегические решения делает наши фирмы, компании и заводы только объектом получения хорошей прибыли в российских цепочках. Встраивание в аутсорсинговые цепочки благополучных межнациональных фирм гораздо выгоднее. Так, львиная доля примеров успешного аутсорсинга в развивающихся странах, по данным фирмы McKinsey Quarterly, приходится на лидеров новой экономики: Philips, Motorola, Alcatel, Ericsson, Intel, Microsoft, IBM, Cisco. Те же производители автомобилей, по данным Bear Sterns, до 65% производственной логистики обеспечили аутсорсингом, что позволило им на 20--30% снизить издержки и увеличить скорость реагирования на "голос потребителя". Однако наши машиностроители - "наш козырь" - чужие на этом празднике жизни.  

Пока наши предприятия  вовлекаются в аутсорсинговые схемы в самом невыгодном - давальческом - варианте. По такой схеме предприимчивые россияне подминают материальные потоки машиностроительных и химических предприятий, на очереди предприятия и других отраслей. Изношенность основных фондов и низкий уровень менеджмента не позволяет надеяться на то, что эти уродливые схемы кооперации разовьются в цивилизованные формы аутсорсинга. Другое дело, если бы государство как главный собственник белорусских предприятий одной из стратегических целей управления своей собственностью установило формирование фирм-контракторов с передачей их эффективным собственникам. Это был бы очень перспективный вариант возрождения белорусской экономики, а для некоторых предприятий - просто панацея.  

В перспективные  фирмы-контракторы с удовольствием вкладывают деньги будущие заказчики, если доказана выгодность использования этих фирм в аутсорсинговых цепочках. Успешность экспансии многонациональных корпораций на восточные рынки во многом определяется тем, насколько эффективны новые контракторы. Поэтому Ford, интенсивно осваивающий рынок России и других стран СНГ, активно обучает своих будущих поставщиков, готовя их к тендерам на право быть контракторами в своих цепочках. Аналогичной тактики придерживаются и другие корпорации, и грех не вос­пользоваться этим.  

Белорусские предприятия  в аутсорсинговых схемах могли бы выступать как в качестве контракторов, так и в качестве оригинальных производителей. Последний случай касается только предприятий, имеющих широко известные и продвинутые брэнды, например "Атлант", МАЗ, "Белита". Но применение аутсорсинговых схем целесообразно лишь тогда, когда все другие способы снижения издержек и повышения качества исчерпаны, и привлечение стороннего исполнителя действительно даст весомый эффект. [18] 

При расчете выгод  от применения аутсорсинга необходимо принимать во внимание различные альтернативные варианты документарного оформления выноса части функций за пределы предприятия. Это необходимо для минимизации затрат на преодоление законодательных барьеров (например, ограничений по включению в себестоимость затрат на оплату услуг сторонних организаций, которые организация способна выполнять своими силами благодаря наличию соответствующих структур и штатных единиц).  

Выбор варианта определяется конкретными обстоятельствами. В  любом случае результат выполнения выносимой функции для предприятия  становится покупаемым товаром (даже если это услуга), что подразумевает  соблюдение соответствующего налогообложения  и всех сопутствующих правил и  процедур.  

Если же белорусское  предприятие выступает в качестве контрактора, никаких законодательных ограничений на участие в аутсорсинговых схемах нет. Имеются другие трудности. Они связаны с неготовностью белорусских предприятий к структурным преобразованиям, отсутствием должной корпоративной культуры, общим низким уровнем менеджмента и психологической неподготовленностью работников предприятий к изменениям. А изменения необходимы, т.к. статус поставщика продукции или услуг должен подтверждаться доказываемым наличием у предприятия-претендента системы минимизации издержек, оптимизации качества. Также необходимо показать способность соответствовать требованиям оригинального производителя. Эти требования обусловлены необходимостью опережающего поддержания кон­курентоспособности, что означает быстрое изменение номенклатуры в соответствии с требованиями рынка при минимизации издержек и оптимизации соотношения "цена/качество".  

Преимущества, которые  получают предприятия-контракторы, связаны с тем, что у них появляется доступ к современным технологиям, а участие в технологических цепочках дает основания для привлечение инвестиций на перевооружение и освоение новейших технологий. Таким образом, появляется шанс вырваться из замкнутого кольца нехватки оборотных средств, неплатежей и технической стагнации. Поэтому белорусским предприятиям, претендующим на продление своей жизни путем участия в аутсорсинговых схемах, необходимо безотлагательно заняться доведением организации управления, производительности, эффективности, минимизации издержек и соотношения цена/качество до конкурентного уровня.  

Следует отметить, что  такую деятельность как аутсорсинг очень трудно называть белорусской, американской или китайской, ведь большая их часть построена именно на международном сотрудничестве.  

Будущее белорусской  экономики, вполне вероятно, будут определять не МАЗы и не трактора, а фирмы, работающие в сфере высоких технологий. Пока они не многого добились - им не хватает господдержки. Государство упорно держит свой "зонтик" над теми предприятиями, которые не удержать никакими "подпорками". А вот структуры, определяющие IТ-бизнес Беларуси, которые могли бы открыть для страны хорошую перспективу, прокладывают путь в большой бизнес самостоятельно. 

Вот и получается, что те белорусские программисты, кто посмелее и поавантюрнее, прорвались в Западную Европу, Соединенные Штаты, обеспечивают там свою новую родину, себя и свои семьи (даже в России программист - человек не бедный), а кто остался верен Беларуси - сводит концы с концами. [18]