Аттестация персонала: технология, проблемы и перспективы применения

     Оценка  персонала началась с самого основного - анализа работ. Было разработано, согласовано с руководителями подразделений и утверждено руководством компании свыше 1200 внутрифирменных профессиональных стандартов (ВФПС).

     Оценка  соответствия сотрудника требованиям  ВФПС производилась по 9-балльной шкале:

     1 балл - существенно не соответствует требованиям стандарта;

     2 балла - значительно ниже требований  стандарта;

     3 балла - ниже требований стандарта;

     4 балла - немного ниже требований  стандарта;

     5 баллов - соответствует требованиям  стандарта;

     6 баллов - немного выше требований стандарта;

     7 баллов - превышает требования стандарта;

     8 баллов - значительно выше требований  стандарта;

     9 баллов - существенно превосходит  требования стандарта. 

     Внутрифирменный профессиональный стандарт содержит требования к образованию, опыту работы и эффективному рабочему поведению. Требования к эффективному рабочему поведению описаны в терминах компетенций. Для конкретизации требований внутри компетенции выделены подуровни (критерии). Во время подготовки к аттестационному собеседованию каждый критерий, составляющий компетенцию, оценивался дважды: сначала аттестуемым сотрудником (самооценка), затем его непосредственным руководителем. Из этого следует таблица. 

     Перечень  критериев оценки эффективного рабочего поведения

 

     Аттестационная  процедура включала следующие этапы:

     самооценка  сотрудника. Сотрудник заполняет  аттестационный лист, в котором проставляет  оценку своего соответствия требованиям  ВФПС;

     оценка  непосредственного руководителя. Руководитель аттестуемого сотрудника в том же листе отражает свое мнение и проставляет оценку его соответствия требованиям ВФПС;

     аттестационное  собеседование руководителя с сотрудником. Происходит согласование мнений аттестуемого работника и его руководителя.

     Всего аттестовано 282 руководителей, специалистов, служащих, что составляет 94,6% от количества работников, подлежащих аттестации.  

     Самооценка  и оценка руководителя

     В фирме впервые проведена широкомасштабная самооценка сотрудниками соответствия стандартам эффективного рабочего поведения, хотя это достаточно обычная процедура в HR-практике. Теперь аттестуемый сотрудник выполняет самооценку до оценки непосредственного руководителя. Только в этом случае она имеет смысл исходя из той роли, которую она выполняет: заставить аттестуемого "примерить" на себя требования и ожидания общества. 

     Самооценка  важна как для самого сотрудника, так и для руководителя, поскольку  дает возможность не только проконтролировать  выполнение работником своих обязанностей, но и выявить резервы повышения уровня отдачи сотрудника, выяснить, насколько он понимает, что необходимо сделать в области самообразования или самовоспитания. Опасность такой оценки заключается в том, что люди склонны преувеличивать свои достоинства и скрывать недостатки, вследствие чего информация, полученная при помощи самооценки, может не соответствовать действительности. Данный опыт применения метода "360 градусов" показывает, что "средние" работники часто завышают свои показатели, в то время как лучшие работники делают это очень редко. Иными словами, недооценка - индикатор высоких внутренних стандартов. При следующей аттестационной кампании необходимо обратить на это внимание руководителей, проводящих аттестацию. 

     Для повышения достоверности результатов аттестации наряду с самооценкой произведена оценка непосредственным руководителем соответствия рабочего поведения аттестуемого сотрудника стандартам эффективного рабочего поведения. Оценка руководителя достаточно точна, она имеет большую различительную способность и направлена на перспективу: руководитель заинтересован в адекватной оценке труда работников; оценка руководителя вполне предсказуема для продвигаемых по службе и увольняемых работников. Оценивая сотрудника, руководитель оценивает его готовность и способность демонстрировать ожидаемое производственное поведение.

     Аттестационное  собеседование

     Для снижения субъективизма в выставлении  оценок использовано заключительное согласование оценок при проведении аттестационной беседы. При этом обсуждение оценок проходило только по тем пунктам, по которым имеются разногласия. Проблема достоверности результатов аттестации в конечном итоге решена достижением консенсуса между аттестуемым работником и его руководством. Итоговая оценка в аттестационном листе - ни в коем случае не средняя, а согласованная. 

     Помимо  согласования оценок, аттестационная беседа преследовала следующее:

- обзор деятельности работника за оцениваемый период;

- постановка целей по развитию и обучению;

- ознакомление с целями и задачами подразделения на будущий период;

- постановка индивидуальных целей и задач (постановка целей по работе);

- обратная связь по результатам аттестации.

Снижение  субъективизма

     Методика, предусматривала следующие меры по снижению субъективности аттестационных инструментов:

     Проведение  оценки рабочих мест, в результате чего удалось подробно описать содержание труда на каждом рабочем месте  по 8 компенсируемым факторам и уровням  оценки.

     Разработка  формализованных требований к работникам, связанных с оценкой рабочего места и отражающих успешность деятельности на данном рабочем месте. Это позволило предъявить равные требования к работникам, занимающим должностные позиции с равным содержанием труда.

     Применение  процедуры согласования самооценки работника и оценки непосредственного руководителя при проведении аттестационного собеседования.

     Равные  условия для всех аттестуемых  работников: равные требования при  равном содержании труда, унифицированный  аттестационный лист, одна аттестационная процедура, одинаковый аттестационный период для учета взысканий и использования рабочего времени. 

     Организация активной разъяснительной работы: презентация  концепции аттестации для  менеджеров, PR-кампания в корпоративных СМИ, съемка и демонстрация видеофильма о правильном ведении аттестационной беседы. Сотрудники еще на стадии подготовки к аттестации были информированы о ее целях, инструментах и последствиях.

     В соответствии с приказом директора  по персоналу составлен учебный  план, разработана программа и  организовано обучение руководителей  низового и среднего уровней управления структурных подразделений компании порядку проведения аттестации. Обучение проводилось в учебном центре отдела подготовки персонала с привлечением специалистов дирекции по персоналу в качестве преподавателей. В процессе обучения использовались новые эффективные методы (компьютерная и мультимедийная техника, элементы ролевых игр и тренингов). Каждый оценщик получил на руки раздаточный материал, содержащий основные положения курса. Силами дирекции по персоналу создан учебный фильм об эффективном проведении аттестации, размещенный на центральном сервере компании.

4.3 Результаты аттестации

     За  счет применения мер по повышению  объективности аттестации удалось  получить результаты, довольно близкие  к нормальному распределению. Однако кривая смещена влево, 80% аттестуемых работников имеют результаты средние и ниже среднего (см. Рисунок). На наш взгляд, это произошло не потому, что руководители сознательно занижали оценки и аттестуемые сотрудники с ними соглашались, а потому, что в профессиональных стандартах завышены требования к должностям.

 

     Рассматривая  соответствие/несоответствие персонала  требованиям внутрифирменных профессиональных стандартов по отдельным критериям, можно заметить, что наибольший процент  несоответствия сотрудников требованиям ВФПС связан с несоответствием работников по уровню и/или профилю образования. 

     Данный  факт объясняется тем, что на должностях менеджера по продажам, мастера по ремонту оборудования, диспетчера, старшего менеджера и т. п. согласно единому тарифно-квалификационному справочнику могут работать и фактически работают люди, как с высшим, так и со средним профессиональным образованием. В связи с возрастающей сложностью современного технологического оборудования внутрифирменный стандарт предъявляет более жесткие требования к этой категории сотрудников, предусматривая для них только высшее образование. 

     Кроме того, как уже указывалось выше, при оценке образования учитывался не только уровень, но и профиль образования, что тоже привело к несоответствию ряда сотрудников требованиям ВФПС. К примеру, ВФПС на должность бухгалтера требуют наличия у специалиста высшего образования по специальности "бухгалтерский учет и аудит", а некоторые бухгалтеров на комбинате окончили вуз по специальности "экономика и управление на предприятии" и, следовательно, не соответствуют требованиям ВФПС. Фирма не планирует увольнять бухгалтеров или снижать оплату их труда только потому, что они не имеют требуемого образования. Однако человеку, а главное, тому, кто со временем придет ему на смену, ясно дано понять: фирме «ВЕРЕС» на позицию бухгалтер нужен сотрудник, обладающий специализированными знаниями в области бухгалтерского учета.

     В зависимости от результатов аттестации сотрудникам назначается (или не назначается) персональная надбавка к базовой части заработной платы. Она устанавливается на текущий аттестационный период, при следующей аттестации сотрудник должен будет подтвердить свое право на надбавку. 

     В результате аттестации сотрудники сформулировали цели по работе и обучению и развитию на текущий аттестационный период. При проведении следующей аттестации можно будет оценить, достиг этих целей работник или нет. [24]

     Цели  по развитию и обучению сотрудников  систематизированы и проанализированы отделом подготовки персонала и учтены при составлении плана обучения на 2011 г. Опрос работников фирмы, проведенный непосредственно после аттестационной компании, показал, что половина работников (51%) считает, что аттестация персонала нужна. Очень велика доля работников (86%), ответивших положительно на вопрос: "Проводил ли с вами аттестационное собеседование непосредственный руководитель?" Это явилось следствием хорошо организованного и качественного обучения в преддверии аттестации руководителей нижнего и среднего уровней управления технике правильного проведения аттестационного собеседования. Две трети работников фирмы считают, что аттестационное собеседование мотивировало их к более эффективному труду.

     Несмотря  на то, что проведена только одна аттестационная кампания и оценочные  процедуры не являются окончательно сформированными, фирма считает, что организация аттестации через разработку внутрифирменных профессиональных стандартов на основании оценки рабочих мест - правильное направление в оценке персонала. 

4.4. Методические рекомендации по улучшению работы персонала ООО «Верес»

     Важнейшим фактором эффективной работы предприятия  является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией  работника и эффективностью его  труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.