Анализ показателей по труду и заработной плате работников промышленной организации

     Резервы повышения производительности труда:

1.Технико-технологический  уровень производства:

    -ввод  в эксплуатацию нового оборудования;

    -модернизация  оборудования;

    - совершенствование технологий.

Результатом повышения технического уровня производства является, как правило, снижение трудоемкости.

2.Совершенствование  организации производства, труда  и управления:

    -сокращение  потерь и непроизводительных  затрат;

    -расширение зон обслуживания;

    -изменение  уровня кооперированных поставок.

    -снижение  невыходов на работу.

3.Социальное  развитие коллектива:

    -психологический  климат;

    -социальные  условия труда и отдыха;

    -физиологические  условия труда и отдыха. 
4.Изменение структуры выпускаемой продукции.

5.Изменение  объема производства и относительное  уменьшение численности ППП за  счет снижения удельных постоянных затрат:

     - сокращение затрат труда на производство продукции при помощи интенсификации производства, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации производства, внедрения комплексной механизации и автоматизации производства, более совершенной техники и технологии производства, материально-технического снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно-технических и инновационных мероприятий;

     - увеличение выпуска продукции за счет полного использования производственной мощности предприятия, т.к. при наращивании объемов производства на имеющейся мощности увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются;

     Повышение производительности труда происходит как за счет совершенствования орудий труда, технологии и внедрения новой техники и прогрессивной технологии, так и путем соответствующей подготовки кадров для работы на этой новой технике и с применением современной технологии, повышения квалификации и изменения структуры профессионального состава работающих.

     Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности (обучаются занятые в производстве работнике, имеющие практический опыт).

Принципы  обучения взрослых людей:

- актуальность (учебного материала)

- участие  (активность в учебном процессе)

- повторение (для закрепления в памяти нового)

- обратная  связь (подведение итогов обучения, оценка)

     Условия и порядок непрерывного профессионального  обучения рабочих на производстве, их переподготовка и повышение квалификации регулируются главой 15 Трудового кодекса РБ, Типовым положением о непрерывном профессиональном обучении рабочих, утвержденным приказом-постановлением Мин образования и Мин труда РБ от 2 июня 1995г №201/51, с изменениями и дополнениями от 9 октября 1996 №434/74, др. актами законодательства.

     Первым  этапом повышения квалификации является определение потребностей в обучении. Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровне самой  работы. Основное требование здесь — определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Должностная инструкция, детально расширенная для организации обучения, может служить полезным материалом для выделения и описания знаний, навыков и установок, необходимых для выполнения каждого из составляющих задачу действия на требуемом уровне.

     При анализе важно учитывать, что  люди хотят сами, что им самим  необходимо для личного развития.

     Второй  этап - это распределение ресурсов.

Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения (время обучающего, если он является сотрудником организации, и время обучаемого). Время на обучение должно специально планироваться в рабочем расписании.

     Один  из способов убедить руководство  увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал» (был разработан Г.С. Беккером, специалистом по трудовым ресурсам).

     Затем необходимо  составить учебные  планы и программы. Необходимо определить конкретные функции или элементы рабочего процесса, требующие улучшения или развития. То, что Вы надеетесь достичь с помощью обучения, должно быть зафиксировано в четко сформулированных целях обучения. На нашем предприятии такими целями являются:

-продвижение  по служебной лестнице (создание  резерва на управленческие должности т.к. наибольший удельный вес на предприятии составляют специалисты за 40 лет.);

-предотвращение  профессиональной деградации специалистов. Это относится ко всем категориям  работников на предприятии, важно,  чтобы полученные некогда знания использовались на практике, а также вводились какие-то новшества ;

-повышение  производительности и качества  труда, а также качества продукции.;

-удержание  работника в организации, сохранение  его для фирмы. Впрочем эта  цель не является основной, т.к. привлекательность работы на хлебозаводе очевидна;

-нахождение  сотрудниками тех видов работ,  которые соответствуют их темпераменту, запросам и характеру специальности (Особенно это касается работников кондитерского и других отделов, где проявление  творческих способностей в эстетическом оформлении продукции, разработка новой продукции с уникальными вкусовыми качествами только приветствуется) .

      Обучение  должно быть как внепроизводственное  так и внутрипроизводственное. В  нашем случае для обучения подойдут следующие  методы: копирование (для обучения новых сотрудников),ротация, деловые игры (для руководителей),моделирование (для рабочих), тренинг сензитивности (участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими, проводится в присутствии психолога, помогает улучшить психологическую обстановку ив коллективе),участие в «кружках качества»).

 Снижение  невыходов на работу.

   Анализ, проведенный во второй главе показывает, что на предприятии существуют потери рабочего времени  в связи с прогулами и неявками. Для  того чтобы не было потерь на производстве можно ввести:

• Карточную систему отметки рабочего времени:
• Строго регламентированное время для технического перерыва;
• Систему оздоровления работников: распределение лечебных путевок, выдача талонов на посещение спортивных секций и бассейнов. Во время обострений заболеваний в осеннем – весеннем периоде обязательную выдачу мультивитаминных средств:
• Ввести систему поощрений за большее  количество отработанного времени за год. Например: денежное поощрение или ценный подарок.

 

     3.2. Мероприятия по  децентрализации компрессорной станции на ОАО «Гомельский химический завод»

     Компрессорная станция — это стационарная или подвижная установка, предназначенная для получения сжатых газов, который используется в различных целях:

• подачи воздуха на пневмопривода дистанционно управляемой трубопроводной арматуры;
• для пуска дизельных электростанций;
• инициализации различных устройств автоматики;
• пневмоиспытаний оборудования;
• подключения в производственных помещениях различных пневмоинструментов (гайковёртов, шлифмашинок и пр.) и др.
• как энергоноситель (для пневматического инструмента);
• сырье (получение отдельных газов из воздуха), криоагент (азот).

     Сжатый  воздух в качестве энергоносителя имеет существенный недостаток - неэкономичность по затратам первичной энергии вследствие низкого коэффициента полезного действия компрессорных установок и использующего оборудования, значительных потерь в распределительных сетях и оборудовании и привлечение значительного числа специалистов.

     Снабжение ОАО «Гомельский химический завод» сжатым воздухом осуществляется от собственной  компрессорной станции, которая  расположена на 1 этаже цеха пароводоканализации, в которой установлены:

• 4 компрессора типа 2ВМ4-24/9С, производительностью 24 м³/мин, каждый. Компрессоры приводятся в действие от асинхронных электродвигателей напряжением 0,4 кВ, мощностью 160 кВт.
• 5 компрессоров типа ЗГП-20/8, производительностью по 20 м³/мин.

     Характеристика  действующего компрессорного оборудования представлена в Приложении Н.

     Предлагается  разделение компрессорной станции  с целью снижения потерь сжатого  воздуха в сетях и оборудовании и снижения потребления электроэнергии, а также сокращения простоев из-за случающейся неисправности компрессоров.

     Для этого предполагается установить компрессорное  оборудование раздельно на Головном производстве (цех серной кислоты  СКЦ-2) и в цехе двойного суперфосфата (ЦДС).

     Судя  по потреблению сжатого воздуха  цехом ЦДС, производительности этих компрессоров будет достаточно для обеспечения потребителей при условии, что в работе будут оба компрессора. Необходим третий компрессор для резерва.

     При работе в среднем 3-х компрессоров ежедневно в две смены, среднее  время работы одного компрессора  составит: 

     Тк = 11 366 : 3 : 253 = 14,2 ч./сут., 

     где: 11 366 - суммарное время работы компрессоров, ч.

     Определим производительность компрессорного оборудования для цеха ЦДС.

     Потребность в сжатом воздухе цеха ЦДС в 2007 году составила 207037199 м3.

     Определим производительность компрессорного оборудования: 

      ,

     где: 0,25 (25%) - уменьшение расхода сжатого  воздуха при децентрализации  компрессорной станции.

     Следовательно, производительность новых закупаемых компрессоров должна быть больше 52, 2 м3/мин.

     По  результатам сравнительного анализа (см. Приложение О) можно сделать вывод, что предпочтительнее компрессор фирмы Atlas Сорсо. Хотя первоначальная стоимость самого оборудования выше, чем у BLITZ, но, учитывая меньшее потребление электроэнергии и меньшие эксплуатационные расходы, уже через 1,4 года суммарные расходы (в денежном выражении) на выработку сжатого воздуха у компрессоров фирмы Atlas Сорсо окажутся меньше, чем у компрессоров BLITZ.

     Кроме того, по проекту осуществляется замена 9 компрессоров меньшей производительности на 3 компрессора с большей производительностью. 9 действующих компрессоров обслуживают 3 работника, следовательно при внедрении 3 новых компрессоров сократится число работников на 2 человека, а соответственно снизятся и затраты на оплату труда.

     Рассчитаем  сумму капитальных вложений в  мероприятие:

     - стоимость оборудования определяется  согласно договорным ценам. В  нашем случае компрессорное оборудование  фирмы Atlas Copco стоит 49,2 млн. руб.