Имитационная модель деятельности отдела продаж в современных аутсорсинговых ИТ-компаниях

     Несмотря  на все большее внимание и интерес  к управлению продажами, охватить все  вышеперечисленные элементы системы  и выстроить их на высоком уровне сегодня под силу очень немногих компаниям.

     Основная  масса компаний, успешно работающих на мировом рынке, имеет минимум 5-10-летнюю историю, срок, за который в любом случае нарабатываются устойчивые связи, создается собственная клиентская база. Все больше компаний "запускают" проекты CRM (customer relationships management).

     2.2 Структура отдела продаж. Основные проблемы организации отдела продаж. Мотивация продаж. Личная эффективность продавцов. Учет и анализ информации

     Распределение функций в отделе продаж также  очень часто далеко от оптимального. Резервы здесь могут быть в  четком распределении территорий, групп  клиентов, регионов, отдельных функций. Довольно часто распределение функций  складывалось исторически и не поддается  какой-либо логике. Также часто бывает, что начальник отдела продаж сам  осуществляет большую часть продаж в довольно большом отделе. Тоже исторически сложилось, что он "ведет" каких-то клиентов. Отдел вырос, сотрудников  прибавилось, а начальник продолжает сам работать с клиентами, иногда курируя до 50% всей клиентской базы (в стоимостном выражении). В итоге  собственно на управленческие функции  у него не остается времени.

     Все еще редко используются схемы  мотивации сотрудников отдела продаж, основанные на показателях эффективности. Наиболее распространенный вариант  системы мотивации - это постоянная часть (оклад) и процент от какого-либо показателя (чаще всего оборота). При  таком подходе стимулируется  только общий объем продаж, что  часто бывает невыгодно компании. Например, бывает ситуация, когда менеджеры  обеспечивают довольно большой объем  продаж, но при этом добиваются этого  предоставлением скидок практически  всем клиентам, в результате - прибыль  компании резко снижается. Обычно рекомендуют учитывать показатель оборота в совокупности с обеспечиваемой рентабельностью продаж, только тогда это становится выгодным и компании, и сотруднику.

     Но  сегодня уже недостаточно только платить менеджеру по продажам оклад  и процент с продаж (даже с учетом показателя рентабельности). Необходима комплексная система оценки и  мотивации. И что особенно важно, в основе этой системы должны лежать показатели эффективности деятельности сотрудника. Таких показателей не должно быть много, и они должны быть приоритетными на текущий момент. [6]

     Например, для менеджеров по продажам можно  использовать следующие показатели эффективности деятельности (в любом  случае основа таких показателей - цели компании):

1. Объем продаж.
2. Привлечение новых клиентов (количество договоров).
3. Расширение заказов у существующих клиентов (в стоимостном выражении).
4. Средний размер закупки.
5. Срок и объем дебиторской задолженности.
6. Количество и характер рекламаций (жалоб).

     Кроме того, довольно часто оплата продавцов  имеет верхнюю планку, это всегда носит демотивирующий характер, и  продавать они будут ровно  столько, сколько требуется, чтобы  получить максимальную оплату и не более того.

     До  сих пор, несмотря на то, что тренинги продаж стали традиционными, лишь немногие продавцы умеют грамотно рассказать о товаре, ответить на вопросы, проявить активность, но при этом не быть навязчивыми. Еще меньше менеджеров по продажам способны самостоятельно найти нового клиента. Распространена ситуация, когда  менеджеры по продажам только принимают  звонки и работают с теми клиентами, которые сами пришли в их офис. [6]

     До  сих пор немногие компании могут  похвастаться отлаженной системой учета  информации о продажах. Нередко учет ведется в двух и даже в трех различных системах. Естественно, это  делает данные несопоставимыми, и процесс  учета теряет всякий смысл. Если же учет ведется хорошо, довольно часто  страдает анализ. Аналитическая служба (или экономисты) рассчитывает огромное количество показателей, которые мало что говорят руководителю. Такие  отчеты чаще всего попадают в стол. Проделывается колоссальная работа, но результатами ее никто не пользуется. Организовать аналитическую деятельность не так уж и сложно. Наиболее трудоемкий этап - это этап разработки системы. Требуется затратить много сил  и времени на разработку системы  учета и анализа, наладить контроль за сбором и правильностью ведения  учета. Далее система функционирует  почти автоматически, позволяя оперативно принимать обоснованные решения  и по условиям работы с клиентами, и по ассортиментной политике, и  по маркетинговой политике, и по многим другим вопросам. Сейчас делается много попыток автоматизировать процесс ведения учета всей информации о клиентах и продажах, но довольно распространенная ошибка - попытка  наложить техническое решение на существующий порядок. Как правило, это приводит к тому, что система  часто дает сбои, ошибки и в конечном счете не работает на те цели, ради которых  она внедрялась. Более разумно  поступают компании, которые сначала  оптимизируют саму систему продаж, а также согласовывают между  собой все формы учета и  анализа и лишь потом автоматизируют весь процесс. [6]

     Поэтому, прежде чем приступать к оптимизации  системы продаж, имеет смысл выделить приоритетные факторы, требующие немедленных  действий, и начинать изменения именно с них.

     Очевидно, что решить все эти проблемы разом  не получится. Имеет смысл начинать с поиска наиболее уязвимого места. Для кого-то это - пассивность в  привлечении клиентов или неумение менеджеров презентовать свою продукцию  и отвечать на возражения, для кого-то - неверный выбор целевого сегмента или устаревший товар, не отвечающий потребностям современных потребителей и т.д. У каждой организации - свое наиболее уязвимое место.

     Основная беда, как правило, в том, что многим руководителям кажется, что все эти совершенствования не принесут результата, а нужно прилагать много усилий, и не разово и аврально, а каждый день, не останавливаясь ни на секунду. Тем не менее вся история человечества показывает, что любые целенаправленные усилия рано или поздно дают результат. 

 

     

     ГЛАВА 3

     МОДЕЛИРОВАНИЕ. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ

     3.1 Описание модели

     Основной  обработчик, он же компонент, в системе  – это деятельность отдела продаж.

     В системе выделяем два вида агентов: аналитики и клиенты.

     Аналитики – это менеджеры по бизнес развитию, в их обязанности входит поиск  клиентов и контактирование с ними. Основная цель деятельности – привлечение максимального числа заказчиков для увеличения прибыли компании. У аналитиков есть следующие параметры: максимум клиентов (до выполнения модели задается равным 12), а также уровень навыков, таких как привлечение, коммуникации и опыт.

     Клиентов  можно подразделить на два вида: найденные аналитиком (в модели - БА) или подавшие заявку на квоту. Найденные  клиенты генерируются программой в  начале работы, а подавшие заявку –  в процессе работы (рис. 4)

     Каждый  аналитик, обнаружив и изучив клиента, отправляет ему письмо с предложением о сотрудничестве. Клиент может проигнорировать письмо либо прислать ответ. Если клиент отвечает, то есть несколько вариантов развития событий:

1. Клиент отказывает в сотрудничестве. Могут указываться различные причины, как то: нежелание привлекать дополнительные силы со стороны, отсутствие всякого вида разработок, либо наличие команды разработчиков в другой аутсорсинговой компании.
2. Клиент готов сотрудничать, но в данный момент у него нет активных проектов. Этот клиент оставляется на «потом».
3. Клиент рад сотрудничать именно в данное конкретное время. В этом случае он движется по диаграмме в следующее состояние, а у аналитика увеличивается навык привлечение.

     Клиентам, попавшим в состояние потом, аналитики снова отправляют письма и они либо соглашаются на оценку, либо уходят. Клиенты, подавшие заявку на квоту, генерируются сразу в состояние оценки.

     После предоставления клиенту оценки проекта, он может отвергнуть ее, не согласиться  с некоторыми параметрами (в основном – затраты) или принять оценку.

     Если  выполняется третье условие, то клиент переходит в состояние проект, которое может приносить прибыль, если клиент платит, и не приносить прибыль, если платежи задерживаются либо совсем не совершаются. Как показывает практика, это напрямую зависит от коммуникационных способностей аналитика, а значит при выполнении условия наличия платежей, навык коммуникации у аналитика увеличивается.

     В конце диаграммы находится значок прибыли, что и является целью  организации в целом и отдела продаж в частности. По достижении этого  состояния у аналитика увеличивается  показатель опыта.

      Рисунок 3.1 - Диаграмма  состояний клиента 
 

     В таблице приведены вероятности  наступления определенных событий.

     

Событие	Вероятность
Нет ответа	randomTrue(0.5*(1-ба.Привлечение/100))
Есть  ответ	randomTrue(0.5+ба.Привлечение/100)
Потом	randomTrue(0.05*(1-ба.Привлечение/100))
Отказ	randomTrue(0.4*(1-ба.Привлечение/100))
Положительный ответ	randomTrue(0.01)
Оценка  отвергнута	randomTrue(0.5*(1-ба.Коммуникации/100))
Оценка  не подошла	randomTrue(0.2*(1-ба.Коммуникации/100))
Оценка  подошла	randomTrue(0.3*(1-ба.Коммуникации/100))
Нет платежей	randomTrue(0.1*(1-ба.Опыт/100))
Есть  платеж	randomTrue(0.9*ба.Опыт/100)

     3.2 Запуск модели  и вывод результатов

     Построив  модель, запускаем ее на отладку, а после исключения ошибок, запускаем модель на выполнение.

     Изначально  установили ограничение выполнения модели по времени в 1000 единиц. После  чего динамически отслеживаем деятельность отдела продаж.

      Рисунок 3.2 – Презентация  модели

        

Рисунок 3.3 – Статистика модели в начале выполнения

 
Рисунок 3.4 – Статистика модели в конце выполнения

       

     Сравнивая эти две статистики, можно увидеть, что с увеличением числа успешных клиентов, возрастают навыки аналитиков, а значит, снижается процент отказов  и писем, оставленных без ответа. В то же время, число вернувшихся  клиентов возрастает до 100%. То же можно сказать и о положительных характеристиках оценок и платежей. Также необходимо отметить, что повышенное внимание следует уделить клиентам, готовым сотрудничать в будущем, ведь, как показывает статистика, со временем число вернувшихся достигнет возможного максимума.

     Однако  также мы видим, что загрузка аналитиков увеличивается со временем, а это  значит, что необходимо расширять  штат сотрудников, отдавая предпочтение опытным специалистам с хорошими коммуникативными способностями.

     На  первом этапе организации работы аналитиков необходимо добиться максимального  получения ответов, будь то положительных  или отрицательных, ведь именно это  стимулирует работу менеджера в  начале деятельности. На этапе оценки аналитик почти не несет ответственности  за результат, а вот при необходимости получения платежа от заказчика, ему пригодятся коммуникативные способности, знание родного языка клиента (обычно английский). Но все же лучшей мотивацией для работника станет процент от прибыли, принесенной привлеченным клиентом.

     Для клиентов необходимо определить четкие границы общения, не вовлекать большое  число людей в переговорный процесс, проверять подписанные договоры, а также стимулировать гибкой системой скидок.

     От  деятельности отдела продаж зависит  имидж фирмы на национальном и  международном рынках, ведь именно менеджеры по бизнес развитию являются лицом компании, так как представляют ее клиентам, знакомят с деятельностью, навыками и опытом. А имидж определяет число этих клиентов, их настроение и готовность сотрудничать.