Выведение новых товаров на рынок

     — новый рынок, но известная технология — риск в основном коммерческий, зависит от нетехнологических инноваций;

     — рынок известен, однако технология новая — риск в большей степени  технический, определяется технологическими инновациями;

     — новый рынок и новая технология — максимальный уровень риска, связанный  с суммированием всех рисков.

     По  данным Hopkins & Bailey , в зависимости от влияния различных факторов причинами провала новых продуктов являются:

     — недостаточный анализ рынка — 45%;

     — дефекты продукта — 29%;

     — недостаток эффективных маркетинговых  мероприятий — 25%;

     — чрезмерно высокие издержки — 19%;

     — действия конкурентов — 17%;

     — недостаток поддержки при выведении  товара на рынок — 14%;

     — производственные проблемы — 12%;

     — другие причины — 24%.

     Вывод: новый продукт при выведение его на рынок имеет большие шансы потерпеть неудачу. Существует три вида рисков:

     1.рыночный;

     2.стратегический;

     3.технологический.

     Поэтому компаниям важно знать, как повысить свои шансы на успех. Один из способов состоит в том, чтобы, анализируя примеры удачных товаров, пытаться обнаружить то, что их объединяет. Результаты исследований свидетельствуют, что главным фактором успеха является сочетание уникальности и качества, превосходящим качество конкурентной продукции: выигрывает товар, объединяющий в себе высокое качество, уникальные свойства и повышенную потребительскую ценность.   

Глава 2 

2.1. Выведения нового продукта на рынок на примере  компании Colgate -Palmolive. Роль маркетинговых исследований при разработке стратегии выведения

     Итак, при планировании инновационной  деятельности необходимо помимо владения продуктом, превосходящим конкурентов, осуществлять тщательный анализ рынка и проводить эффективные маркетинговые мероприятия. Для этого необходимо получение информации:

     а) об окружающей среде, в которой действует  компания;

     6) о внутренних ресурсах компании;

     в) о взаимодействии компании с внешней  средой, т. е. о реакции на ее изменение  и реакции внешней среды на воздействие со стороны компании.

     Способность компании получать информацию о новых направлениях научно-технического прогресса, изменениях потребительского спроса и вкусов потребителей, возможностях влияния на рынок и создания потребительских предпочтений, а также внутренних ограничениях производственного, финансового и прочего характера определяется информационными потоками, которые связывают компанию и рынок, на котором она работает.

     Однако  на практике компании, занимающиеся нововведениями, даже при наличии сильной маркетинговой  базы уделяют недостаточное внимание маркетинговым исследованиям, предшествующим выведению продукта на рынок.

     Примером  может служить ситуация, в которой  оказалась компания Colgate— Palmolive, которая в 1985 г. занялась поиском нового рынка для недавно разработанного, но уже получившего признание продукта.

     Colgate—Palmolive — это транснациональная корпорация, работающая в 58 странах и выпускающая на рынок множество разнообразных товаров личной гигиены и хозяйственных товаров. Ежегодный оборот компании составляет 5,7 млрд. долларов. Некоторые из марок Colgate—Palmolive являются мировыми лидерами. Например, зубная паста Colgate (“Колгейт”) и мыло Palmolive (“Палмолив”) считаются первыми номерами в мире на соответствующих рынках.

     Канадское отделение было открыто в 1912 г. и  с тех пор выросло в корпорацию с ежегодным оборотом в 250 млн. долларов. Вместе с двумя конкурентами — Procter & Gamble и Lever — она полностью доминировала на рыночных секторах товаров личной гигиены и домашнего хозяйства в Канаде. Головной офис и фабрика Colgate—Palmolive располагаются в Торонто, в каждом из шести основных регионов по всей Канаде созданы офисы по продажам. Отдел маркетинга организован в головном офисе и функционирует по системе, ориентированной на продукт.

     В ноябре 1984 г. французским отделением Colgate—Palmolive был разработан новый продукт — мыло “Клеопатра”. Несмотря на то, что по сравнению с другими марками его цена была выше на 23%, к концу 1985 г. “Клеопатра” стала маркой № 1 во Франции.

     Успех во Франции получил большой резонанс в компании. Канадский рынок мыла характеризовался интенсивной конкуренцией. Это было обусловлено рядом причин:

     1. Медленный рост рынка, совпадающий  по темпам с ростом канадского населения (1,0—1,5% ежегодно). Скорые изменения не предвиделись.

     2. Множество новых марок и новых  вариантов товаров, условиями  выживания которых был захват доли рынка других продуктов.

     3. Усиление конкуренции со стороны  неизвестных и частных марок.

     4. Медленное внедрение технологических  новшеств, повторное представление товара преимущественно с использованием нововведений косметического характера (новый цвет, новые ароматические добавки).

     5. Преобладание ценовой конкуренции,  поскольку среди большинства  марок не было заметных отличий,  влияющих на выбор потребителей, а также из-за растущего давления  со стороны розничных торговцев.

     6. Среди марок мыла было 15 основных  и еще 20—25 дополнительных, споривших  за выбор покупателей.

     7. Выведенное на рынок жидкое  мыло занимало 8%. По реакции потребителей не ожидалось, что его максимальная доля достигнет более 10%.

     8. Появление тенденций увеличения  размеров упаковки (несколько кусков  мыла упаковываются и продаются  как один товар), что сокращало  частоту покупок в течение года.

     В 1986 г. объем продаж мыла в Канаде вырос до 105 млн. долларов. В последующем  ожидалось сохранение роста валовой  выручки на 4—5% в год. На этом рынке  конкурентоспособность Colgate— Palmolive была, возможно, наибольшей по сравнению со всеми рынками, на которых она могла бы конкурировать. Конкуренция продолжалась и на уровне магазинов, где различные марки жестко соперничали, пытаясь занять наиболее выгодное положение на полках. Благодаря интенсивной конкуренции розничные продавцы становились всевластными. В магазине судьба товара была в их руках, они решали, что и как продвигать, какие цены снижать и как располагать товар на полках.

     Для большинства канадских покупателей “мыло — это просто мыло, только мыло и всего лишь мыло” с минимальными различиями по маркам. Потребители, подвергающиеся воздействию рекламы во всех средствах массовой информации, в основном покупали подходящие товары, ориентируясь на цену.

     Рынок был разделен на три четкие группы:

     • сегмент средств по уходу за кожей (марки Dove, Camay, Caress, Cleopatra, Aloe & Lanolin, Palmolive);

     • сегмент освежающих средств (Zest, Coast, Irish Spring, Dial);

     • сегмент “экономных покупок” (Jcigens, Woodbury, Cashmere Bouquet, Lux).

     Сегмент средств по уходу за кожей был  самым большим. Кроме того, на всех трех сегментах в различном исполнении присутствовала марка Ivory.

     Несмотря  на то, что по крайней мере пятнадцать марок считались обще-признанными и еще двадцать—двадцать пять спорили за выбор покупателей, только четыре смогли занять действительно особую нишу:

       Dove (“Дав”) — позиционировано как мыло для лица в сегменте средств по уходу за кожей, имеет приверженных потребителей из-за уникального состава и увлажняющих свойств. Пониженное содержание добавок и ароматизация делали этот сегмент своего рода “Кадиллаком” и диктовали соответствующую цену.

       Irish Spring (“Ирландская весна”) производилось специально для мужчин как освежающее мыло, но использовалось и женщинами. Его стойкий запах, высокие пенящиеся свойства ассоциировались у покупателей с настоящей чистотой.

       Zest (“Пикантность”) — позиционировано в сегменте освежающих средств, представлено как “семейный сорт, который моет вас лучше, чем мыло”. Оно специально предназначалось для людей, живущих в районах с жесткой водой. Очищающая формула, пониженное содержание добавок и ароматизация предоставляли ему аргумент против других марок, так как Zest “смывается полностью и не оставляет мыльной пленки”.

               Ivory (“Слоновая кость”) было известнейшим сортом на рынке со столетней историей и позиционировалось с лозунгом: “Я пользуюсь им потому, что моя мама им пользовалась”.

     Было  принято решение продолжать работу с “Клеопатрой” и исследовать канадский рынок. Для того чтобы определить, будет ли “Клеопатра” принята потребителями в Квебеке, в Торонто было проведено предварительное исследование, включавшее две серии опросов. Первый проводился в форме фокус-группы среди высококвалифицированных работающих женщин. Итоговые результаты были положительными для проекта: опрошенным понравилось как само мыло, так и вариант предложения данного продукта рынку.

     Вторая  серия опросов охватывала более  широкую группу потребителей: как работающих женщин, так и домохозяек; как имеющих высшее образование и/или высокую квалификацию, так и не имеющих специального образования и квалификации. Их вниманию была предложена реклама “Клеопатры”, а затем выяснялась возникшая реакция на рекламу. В первую очередь исследователей интересовало, есть ли у респондентов желание купить данное мыло. 50% опрошенных выразили готовность приобрести мыло “Клеопатра” после просмотра рекламы. Кроме того, им дали по куску мыла, чтобы попробовать его дома, и через неделю они были опрошены по телефону о результатах. 65% из тех, кто использовал это мыло, сказали, что купили бы “Клеопатру”, как только она появится в магазинах.

     Канадский отдел маркетинга намеревался не допускать ценовой конкуренции “Клеопатры” с остальными марками всеми возможными средствами. Поэтому было решено позиционировать “Клеопатру” как “туалетное мыло высочайшего качества по соответствующей цене”.

     Однако  отдел маркетинга установил, что  будет неверно выводить “Клеопатру” на рынок так же, как любое другое мыло, ибо в конечном счете ее успех будет зависеть от способности конкурировать по цене. Поэтому выбранная стратегия коренным образом отличалась от стратегий, принятых в данной отрасли, где производители мыла традиционно платили большие суммы розничным торговцам только для того, чтобы продукт попал в их (продавцов) книги заказов. Руководство отдела маркетинга канадского отделения Colgate— Palmolive решило, что спрос должен идти непосредственно от потребителей посредством повышения их заинтересованности в “Клеопатре” с помощью активных мероприятий по продвижению товара. И компания отказалась от предложения больших торговых скидок и льгот розничным торговцам. Ключевым вопросом для Colgate—Palmolive стал вопрос разработки наилучшего плана продвижения, в который были включены следующие мероприятия:

     1. Реклама. Поскольку потребителей  было необходимо заинтересовать настолько, чтобы они предъявляли спрос на марку и заставляли продавцов иметь ее в наличии, специалистам отдела маркетинга следовало создавать ажиотаж по поводу новой марки изо дня в день.

     Рекламный бюджет “Клеопатры” был определен  в размере, превышающем бюджет любой другой марки. Цель была ясна каждому: гарантировать, что реклама “Клеопатры” будет появляться чаще рекламы других марок. Планировалось, что из каждых 100 минут рекламы мыла 15 минут должны отойти “Клеопатре”.

     2. Мероприятия по формированию  спроса и стимулированию сбыта.  Поскольку группа исследователей  определила, что 64% потребителей купят “Клеопатру” после того, как попробуют ее дома, первая и основная цель заключалась в том, чтобы побудить попробовать “Клеопатру”. Разработанная программа продвижения нового мыла включала в себя:

     а) “бесплатные купоны на приобретение мыла”, которые были розданы 250 тыс. домашних хозяйств Квебека, в период с мая по октябрь могли быть обменены на бесплатный кусок “Клеопатры” в ближайшем магазине.

     б) лотерею “Золотая коллекция “Клеопатры””, которая предлагала широкий выбор популярных и модных ювелирных украшений по очень разумным ценам. Так, в обмен на высланный купон можно было получить оригинальное ожерелье и серьги, выполненные в египетском стиле, с напылением из золота 585-й пробы, которые стоили всего 12,99 доллара. Потребители, купившие украшения, получали бланки и автоматически включались в розыгрыш главного приза: возможность выиграть ожерелье из золота весом 14 карат в стиле Клеопатры стоимостью 3,5 тыс. долларов. Стратегические цели компании были следующими: