Вертикальная и горизонтальная интеграция в торговле, ее роль в повышении конкурентоспособности предприятия

     Большой недостаток вертикальной интеграции состоит  в том, что она замыкает фирму  внутри отрасли. Хотя действия компании охватывают большинство этапов отраслевой цепочки ценностей и создают  конкурентное преимущество, к такому стратегическому движению следует  подходить с осторожностью.

     Таким образом, у стратегии вертикальной интеграции могут быть как сильные, так и слабые стороны. Какое направление  и какой масштаб интеграции выбрать, зависит от следующего:

1. способна ли интеграция улучшить стратегически важные участки работы компании в направлении снижения издержек или увеличения дифференциации;
2. как она влияет на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административные расходы, связанные с необходимостью координации работы всех звеньев цепочки ценностей;
3. способна ли она создать конкурентное преимущество.

     Вертикальная  интеграция имеет стратегический смысл, только если она усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации.

     Отказ от вертикальной интеграции, если недостатки (увеличение инвестиций, повышенные риски, более сложное и замедленное  обновление технологий, меньшая гибкость при внесении изменений в товар) превосходят достоинства (лучшая координация  производственных потоков и передача ноу-хау от звена к звену, специализация  в технологии, внутренний контроль над всеми операциями, большая  экономия на масштабах, приближение  производства к продажам и рынку), вполне возможен, хотя существуют пути достижения преимуществ от вертикальной интеграции, позволяющие избежать ее недостатков.

 

     

2. Горизонтальная  интеграция.

     Под горизонтальной интеграцией понимается установление интеграционных связей с  предприятиями, производящими аналогичную  продукцию.  Это интеграция предприятий, находящихся на одинаковых этапах производства, на одном звене торговой цепи, работающих и конкурирующих на одном сегменте рынка, в одной отрасли и специализирующихся на производстве однотипной или сходной продукции или предоставлении однотипных или сходных услуг.

     Горизонтальная  интеграция позволяет минимизировать упущенную выгоду, а иногда свидетельствует  о монопольных устремлениях ее участников.

     Горизонтальная  интеграция может быть однотипной, то есть состоять из предприятий одного типа, или комбинированной.

     Если  торговая фирма имеет более десяти магазинов, она считается цепной. Главным признаком, объединяющим цепные супермаркеты, является принадлежность их одному и тому же владельцу; кроме  того, все они обычно имеют одинаковый облик и применяют одинаковые методы торговли. Цепные торговые фирмы  внесли первое крупное изменение  в существовавшую много лет систему  товародвижения при торговле продовольственными товарами.

     Существует  несколько причин, по которым предприятие  может участвовать в горизонтальной интеграции: 

• Эффект масштаба может обеспечить основные конкурентные преимущества;
• Предприятие может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что поможет ему управлять расширившейся компанией;
• Предприятию может потребоваться устранить с рынка товар, являющийся близким заменителем его продукта;
• Конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

     Горизонтальная  интеграция – стремление получить своих конкурентов в собственность  или под полный контроль в ситуациях, когда:

• Организация может стать монополистом в определённом регионе;
• Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества;
• Конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления, отсутствия особых ресурсов.

     Формами горизонтальной интеграции являются:

1. Делегирование функций интегратору - передача права решения ряда вопросов основному (интегрирующему) предприятию; создание ассоциация, или межфирменных органов управления; создание консультативных органов при ограничении полномочий каждого из интегрируемых предприятий в согласованной области.

    В этих случаях некоторые вопросы  интегрированные предприятия могут  решать лишь после утверждения в  консультативном органе; создание общих  финансовых органов (банков, холдингов); создание органов управления имуществом (трастов); группировка, т.е. взаимный обмен  акциями или иная форма участия  в прибылях друг друга.

2. Формирование финансово-промышленных групп (ФПГ).

 

     Для характеристики особенностей горизонтальной интеграции необходимо отметить ее роль в экономике. Большинство экономистов  отмечают противоречивый характер данного  процесса.

     С одной стороны, горизонтальная интеграция дает ряд преимуществ:

1. Слияние может привести к тому, что самый прогрессивный управленческий и технический опыт будет направлен на использование недостаточно эксплуатируемых фондов.
2. Слияние может привести к экономии на масштабах производства, что способствует снижению себестоимости, улучшению качества продукции и стимулирует производительность труда.
3. Слияние может дать возможность предпринимателю продать свою фирму кому-то, кто уже знаком с этим типом производства и, следовательно, будет занимать более выгодную позицию и заплатит самую высокую цену. Перспектива выгодной продажи побуждает предпринимателей основывать новые фирмы, стимулируя конкуренцию, облегчая как выход на рынок, так и уход с рынка.
4. Интеграция помогает компаниям преодолевать трудности периода экономической трансформации.
5. В отдельных случаях горизонтальная интеграция позволяет объединять эффекты масштаба и размеры и тем самым сокращать средние издержки на производство продукции. Обычно такие типы горизонтальных объединений выгодны и в социальном плане

    С другой стороны, горизонтальная интеграция противоречит сущности рыночной экономики:

6. Слияния прямых конкурентов могут привести к приобретению одним из хозяйствующих субъектов значительной власти на рынке, увеличению вероятности того, что остальные хозяйствующие субъекты станут открыто либо тайно координировать свои решения в области ценообразования или объема выпускаемой продукции.
7. Проблема состоит в том, что широкомасштабное развитие интегрированных предприятий может привести к концентрации экономической и политической мощи в ограниченном количестве центров влияния, тем самым препятствуя проникновению на рынки новых фирм.
8. Данные предприятия могут оказаться менее приспособленными к быстрым изменениям внешней среды, чем независимые малые и средние предприятия.
9. Горизонтальная интеграция, как правило, применятся тогда, когда отрасль не концентрирована. В этом случае она приводит к сокращению средних издержек на производство продукции и выгодна в социальном плане.

    В случае, когда отрасль высококонцентрирована, тогда горизонтальная интеграция эффективна при следующих условиях:

• При условии, что на отраслевом рынке действуют крупные иностранные компании.
• Если необходимо освоение новой технологии, ожидается высокая эффективность деятельности новой структуры.
• При условии, когда одна из компаний, входящая в состав этой новой структуры, испытывает серьезные финансовые трудности.

 

    Стратегия горизонтальной интеграции имеет плюсы и минусы для функционирования предприятия.

Плюсы горизонтальной интеграции

• Снижение издержек за счет выбрасывания дублирующих процессов.
• Снижение издержек за счет эффекта массовости.
• Снижение издержек за счет обмена опытом.
• Снижение издержек за счет уменьшение конкуренции.

Минусы  горизонтальной интеграции

• Снижение уровня диверсификации
• Недовольство коллектива при изменении организационной структуры предприятия.
• Длительность интеграционных процессов

 

    Использование стратегии горизонтальной интеграции позволяет сэкономить в среднесрочной перспективе, а в краткосрочной привести к некоторому спаду производства. Для увеличения доли рынка при подьеме отрасли необходимо использовать стратегии вертикальной интеграции, в противном случае, когда ситуация на рынке стабилизировалась или же рынок на спаде, то использование горизонтальной интеграции приведет к уменьшению издержек в среднесрочной перспективе.

 

3. Роль  стратегии интеграции в повышении конкурентоспособности  предприятия.

    Основная  цель интеграции предприятий заключается в приобретении дополнительных конкурентных преимуществ, что позволит реализовать основные стратегические цели:

• занять лидирующие позиции;
• формировать правила игры;
• оттеснить конкурентов.

    При использовании данных стратегий  предприятие может занять лидирующие позиции в ряде областей: объем  продаж, минимизация издержек, качество продукции, новизна, сервис, управленческие технологии.

Лидерство в объемах продаж достигается  за счет объединения суммарных выпусков участников объединения. Ввиду аккумулирования  опыта  лидерство в объемах  продаж ведет к лидерству по удельным издержкам.

    Минимизации издержек способствует также разделение между участниками объединения  затрат на:

• маркетинг, включая рекламу;
• НИОКР;
• приобретение и разработку технологий:
• управления;
• производства;
• сети;
• дилерские;
• сервисные.

    Возможность совместного проведения маркетинговых  исследований и НИОКР позволяет  осваивать передовые технологии и полнее удовлетворять потребности  клиентов.

    Повышение качества продукции одновременно с  сокращением сроков ее обновления замещает ценовую конкуренцию на конкуренцию  качества и сервиса, что дает возможность получать большую прибыль на рынках качественной наукоемкой продукции.

    Использование передовых технологий также способствует лидерству в области минимизации  удельных издержек. Также, лидируя в объемах продаж и качестве продукции, участники объединения получают возможность формировать правила игры, в том числе цену продажи.

    Более быстрое снижение удельных издержек дает возможность за счет снижения цены продаж оттеснить конкурентов, увеличивая тем самым свою долю рынка.

    Для успешного управления производством  и продажами важен качественный менеджмент, который является очень  дорогим — настолько, что одному предприятию может оказаться  не по карману пригласить хорошую  управленческую команду. После интеграции предприятие имеет средства, чтобы пригласить лучших специалистов, создать из них команду, разработать управленческие технологии, тиражировать управленческие технологии по своим предприятиям.

    Управленческая  команда, сформированная из специалистов, в состоянии наладить управление ассортиментом продукции, в результате которого:

• каждое предприятие будет специализироваться на своем рынке;
• замещающая продукция различных предприятий трансформируется в дополняющую продукцию;
• конкуренция сменится кооперацией;
• появится возможность:
• полнее удовлетворять потребности клиентов;
• проводить комплектные поставки;
• совокупный портфель продукции объединения станет более:
• стабильным;
• доходным;