align="justify">     Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленість підприємства до використання принципів і методів стратегічного планування і управління, проводилося експертним шляхом за методом Делфі. У якості експертів виступали, як і завжди, менеджери компанії, що забезпечує конфіденційність заходу і не вимагає залучення великих ресурсів. Крім того, зазначена методика може неодноразово повторно застосовуватися для контролю дієвості проведених заходів, покликаних поліпшити сформовану ситуацію.

     Для оцінки готовності компанії до роботі з принципів стратегічного управління менеджерам пропонувалося оцінити ступінь прояву кожного з перерахованих вище ознак у діяльності підприємства – виставити оцінки, що відповідають ступені прояву тієї чи іншої ознаки:

• «5» – якщо дана ознака на підприємстві цілком виявляється;
• «4» – якщо дана ознака виявляється не цілком;
• «3» – якщо дана ознака виявляється слабко;
• «2» – якщо дана ознака не виявляється.

     Загальна  оцінка ступеня готовності компанії являє собою середньозважений бал:

      , (3.1)

     де:

       – бальна оцінка j-го експерта ступеня прояву i-ї ознаки;

     n – кількість експертів;

     m – число розглянутих ознак;

       – коефіцієнт важливості  i-ї ознаки, обумовлений за правилом: 

      =  

      Для спрощення прийнято, що всі ознаки мають однакову важливість і k=1.

      В оцінці брало участь десять експертів, таким чином n=10, а m=12.

      Розрахуємо  по формулі 3.1 наступні граничні числа:

        b_мін=0,2 – відповідає випадку повного не прояву всіх ознак;

        b_сл=0,3 – відповідає випадку слабкого прояву всіх ознак;

        b_нп=0,4 – відповідає випадку не повного прояву всіх ознак;

        b_макс=0,5 – відповідає випадку повного прояву всіх ознак.

      Тепер по формулах: 

      b₁=b_мін+0,75(b_сл-b_мін) (3.2); 

      b_ср=0,5(b_мін+b_макс) (3.3); 

      b₂=b_нп+0,25(b_макс-b_нп) (3.4); 

      розрахуємо  пороги b₁=0,275, b_ср=0,35, b₂=0,425 і винесемо розраховані пороги на рис. 3.4.1.

      Ступінь готовності компанії до стратегічного управління варто оцінювати як:

• дуже висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b₂ – b_макс;
• висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b_ср – b₂;
• помірна, якщо отриманий результат попадає в діапазон b₁ – b_ср;
• низька, якщо отриманий результат попадає в діапазон b_мін – b_1.

      Нижче в таблиці приведений результат  узагальненої оцінки менеджерами компанії «Юнівест Маркетинг» готовності до стратегічного  управління по дванадцятьох перерахованих ознаках.

      Таблиця 3.15. Готовність компанії «Юнівест Маркетинг» до реалізації маркетингової стратегії.

 

      Отриманий у таблиці 3.15 підсумковий рейтинг  винесемо на рисунок 3.2. 
 
 

       Рис. 3.2. Шкала  оцінки готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії.

      На  підставі отриманої оцінки ступеня  готовності підприємства можна зробити  наступний висновок: компанія в цілому готова до формування єдиної служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки з підготовки структури компанії і персоналу до реалізації маркетингової стратегії.

 

РОЗДІЛ 4. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ  УПРАВЛІННЯ СИСТЕМОЮ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ І РОЗРАХУНОК ЇХНЬОГО  ВПЛИВУ НА ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКУ ДІЯЛЬНІСТЬ КОМПАНІЇ

      4.1. Основні напрямки вдосконалення управління маркетинговою діяльністю компанії «Юнівест Маркетинг»

      У попередніх розділах даної роботи автор  зробив спробу аналізу стану справ  в області управління маркетинговою  діяльністю компанії «Юнівест Маркетинг». Результати аналізу свідчать про те, що наявна ситуації в «Юнівест Маркетинг» досить типова для українських підприємств на даному етапі переходу від планової до ринкової економіки. Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати наступні:

• відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;
• орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції «інтенсифікації комерційних зусиль» і «удосконалення виробництва»;
• відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;
• відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії та лінійних підрозділів;
• недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;
• відсутність налагодженої системи «зворотного» зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії;
• відсутність єдиної політики в області розвитку й удосконалення товарів і послуг компанії, а також їх торгових марок.

      З методологічної точки зору, причиною усіх вище приведених недоліків  є нерозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу та маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинно бути формування єдиної служби маркетингу, що складається із фахівців-маркетологів досить високої кваліфікації.

      При підборі фахівців у знов сформовану службу маркетингу, варто звернути досить велику увагу на професійну підготовку й універсальність навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.

      Варто взяти до уваги той факт, що створення  єдиної служби маркетингу на підприємстві, досить витратний і тривалий захід (див. п. 4.2). Якщо політика керівництва  компанії в цьому напрямку буде двоїстою і непослідовною, то директору з маркетингу компанії прийдеться не раз відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про ефективність заходів можна судити тільки з їх поточної економічної ефективності, що частково підтверджується помірним ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії (див. п. 3.4).Тому, автор роботи рекомендує в якості перших заходів, які будуть проведені новою службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту.

      Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і стимулювання збуту дозволить компанії істотно  збільшити власний валовий доход, а службі маркетингу – «виправдати» власну необхідність і ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування та утримання.

      Нижче викладені розрахунок витрат та ефективності проведення зазначених заходів.

 

       4.2. Обґрунтування  заходів і розрахунок  бюджету з удосконалення  управління маркетинговою  діяльністю

      4.2.1. Формування єдиної  служби маркетингу

      В аналітичній частині даної роботи маркетингова діяльність «Юнівест Маркетинг» була піддана ревізії й аналізу. Не дивлячись на те, що на підприємстві відсутня єдина служба маркетингу, маркетингові функції виконуються різними підрозділами, оскільки їхнє виконання є нагальною потребою для будь-якого комерційного і некомерційного підприємства. Це положення випливає із самого визначення маркетингу як такого: маркетинг – вид людської діяльності, спрямованої на задоволення замовлень і потреб за допомогою обміну.

      Першим  кроком на шляху створення служби маркетингу на підприємстві є визначення її системи організації. Найбільше  простою і розповсюдженою організацією служби маркетингу є функціональна організація. У цьому випадку спеціалісти-маркетологи керують різними маркетинговими функціями і підкоряються керівнику служби маркетингу. Однак, така структура була прийнятна ще 2-3 роки тому, коли компанія в поліграфічному бізнесі підтримувала і просувала тільки одну торгову марку.

      Поліграфічний напрямок компанії «Юнівест Маркетинг» у даний момент охоплює три види ринків:

• ринок рекламних і дизайнерських агентств;
• ринок видавництв періодичних видань і спеціальної літератури;
• ринок споживачів паперово-білової продукції.

      Аналіз  споживачів, їхніх потреб і особливостей представлених ринків, приведений в аналітичній частині роботи, дозволяє говорити про схожість першого і другого сегмента споживачів при істотній відмінності їх від третього сегмента. Ця тенденція закріплена й у торгових марках, що просуваються компанією на українському ринку:

• Юнівест Принт (рекламна і журнальна поліграфія);
• Умка (паперово-білові товари).

      Таким чином, організація служби маркетингу компанії повинна підтримувати і розвивати існуючі ринки і товарні марки компанії і мати ознаки функціональної організації.

      Найбільше повно приведеним вимогам відповідає організація служби маркетингу по товарному виробництву, представлена на рисунку 4.1.

      

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
      Рис. 4.1. Організація служби маркетингу компанії «Юнівест Маркетинг» (департамент маркетингу).

      Розглянемо  докладніше запропоновану структуру, а також функції груп, функціональні обов'язки співробітників і зв'язок з іншими підрозділами компанії.

      Основні принципи, що пропонується закласти при  створенні служби маркетингу:

• служба маркетингу організується у виді самостійного підрозділу (департаменту);
• департамент маркетингу має у своєму складі групи (відділи), що планують, організують і контролюють виконання визначених маркетингових функцій компанії;
• у процесі своєї діяльності департаменту маркетингу в спеціальному (функціональному) відношенні підкоряються відповідні підрозділи компанії; тобто департамент маркетингу виконує роль своєрідного «інтелектуального штабу» компанії.

      Директор  з маркетингу керує департаментом маркетингу компанії, організує і управляє всією діяльністю компанії в сфері маркетингу, реклами і стимулювання збуту. Він є першим заступником генерального директора й у його відсутність виконує його функції. Функціонально він входить до складу ради директорів компанії і підкоряється безпосередньо генеральному директору. Йому прямо підлеглі керівники груп департаменту маркетингу, а в спеціальному відношенні – директора департаментів, підрозділів і служб, що виконують маркетингові функції і задачі в компанії.