Управління системою маркетингової діяльності на підприємтсві

 

      Таблиця 3.11. Інтегральний показник компанії на ринку поліграфічних послуг.

 

      Приведені результати аналізу, а також розрахунок частки ринку компанії «Юнівест Маркетинг» (див. додаток А) підтверджує думку, висловлений Ф. Котлером, що компанії-середняки піддаються найбільшому тиску з боку конкурентів, як «зверху» так і «знизу».

     Система розподілу і дилери.

      Для реалізації зробленої поліграфічної  продукції компанія використовує принцип  прямих продажів безпосередньому споживачу. На ринку рекламної і книжково-журнальної поліграфії компанія працює «під замовлення».

      Умовно  до дилера на ринку рекламної поліграфії можна віднести дизайнерське агентство «Артіль» м. Одеса. Однак відсутність системи дилерських продажів у даному сегменті не дозволяє остаточно визначити статус цієї компанії, тому що відділ продаж відносить дану компанію до сегмента середніх проміжних продавців.

      Накопичений досвід в організації прямих продажів не дозволяє компанії плідно розвивати  дилерські канали по просуванню на ринок паперово-білової продукції. Існуючий відділ продажів намагається працювати в даному сегменті з кінцевими споживачами паперово-білової продукції і роздрібних покупців, у той час як виробничі потужності компанії дозволяють випускати оптові партії цієї продукції.

      Постачальники.

      Постачальники компанії поділяються на:

• постачальників устаткування і сервісу;
• постачальників паперу і поліграфічних матеріалів;
• постачальників витратних матеріалів.

      Ведучими  постачальниками виступають:

• додрукарського устаткування – компанія «Мак Хауз» (~80% постачань);
• друкарського устаткування – представництво компанії «Heidelberg» (100% постачань);
• післядрукарського устаткування – представництво компанії «Muller Martini» (~60% постачань);
• паперу і поліграфічних матеріалів – група компаній «Регент» (~40% постачань), компанія «Оріон Експорт» (~40% постачань), компанія «ЄЛО» (~10% постачань);
• витратних матеріалів – представництво компанії «Heidelberg» (~20% постачань), компанія «Ітрако» (~20% постачань), компанія «Сан Кемікл» (~20% постачань), компанія «Репро Сервіс» (~20% постачань).

      Департамент постачання і логістики – що недавно  сформований підрозділ, у якого відсутнє ясне розуміння задач і поставлених цілей, а також розроблена програма по зниженню вартості закуповуваних продуктів. Закуповувані матеріали не піддаються належному вхідному контролю якості, а також відсутня система пред'явлення претензій постачальнику у випадку випуску браку через неякісну сировину і матеріали.

      З погляду контролю цього підрозділу відсутня система збору і аналізу даних про обсяги постачань та контролю частки кожного постачальника компанії.

      Вплив постачальників на діяльність компанії проаналізовано в таблиці 3.12.

Таблиця 3.12. Вплив поводження постачальників на діяльність компанії.

      Аналіз  таблиці 3.12 дозволяє зробити наступні висновки. Найбільший позитивний вплив на діяльність компанії роблять наступні фактори діяльності постачальників:

• важливість ресурсів, що поставляються, для галузі;
• кількість і концентрація постачальників у київському регіоні;
• розмір витрат постачальника при зміні покупця;
• ступінь спеціалізації  покупця в придбанні сировини.

     Негативно впливають наступні фактори:

• наявність галузей, що використовують аналогічну сировину;
• розмір витрат покупця при зміні постачальника.

     Однак, дані таблиці свідчать про те, що негативним впливом даних факторів можна зневажити, через їхню малу величину.

     Зведемо тепер усі фактори впливу мікросередовища  підприємства в одну таблицю.

     Таблиця 3.13. Вплив факторів мікросередовища  на діяльність компанії.

     

     Докладний аналіз макро- і мікросередовища компанії дозволяє зробити висновки щодо потенційних загроз і можливостей, які компанія повинна враховувати у своїй діяльності. Такий список зветься SWOT-аналізом і буде розглянутий у наступному розділі роботи.

 

       3.3. SWOT-аналіз

      SWOT-аналіз  являє собою перелік сильних  і слабких сторін компанії, а  також перелік можливостей і  загроз. Як уже відзначалося вище, SWOT-аналіз є складеним елементом,  як стратегічного маркетингового  аудита, так і стратегічного плану компанії.

      Найбільш вдалою формою складання SWOT-аналізу автор вважає форму, що використовується київською консультаційною компанією «BDO Баланс-Аудит». Основні принципи такого аналізу були опубліковані в журналі «Компаньйон» [10. С. 49-55].

      Приведений  нижче SWOT-аналіз складений у виді таблиці і містить не тільки перелік можливостей і погроз, а також перелік сильних і слабких сторін компанії.

Таблиця 3.14. Матриця SWOT-аналізу компанії «Юнівест Маркетинг».

 
 

Продовження таблиці 3.14.

 

      Складена  матриця SWOT-аналізу дозволяє сформулювати перелік першочергових заходів, що повинна провести компанія для удосконалювання системи управління маркетингом (див. розділ 4).

 

       3.4. Оцінка  готовності підприємства  до реалізації  маркетингової стратегії

     В даний час багато керівників українських  компаній намагаються впровадити стратегічне управління в діяльність своїх організацій, що припускає організацію роботи підприємства відповідно до обраної маркетингової стратегії. Однак, перш ніж розробляти стратегію, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством, необхідно оцінити готовність підприємства саме до такого, стратегічного підходу в керуванні.

     На  думку автора роботи, це важливий елемент  у процесі підготовки до впровадження маркетингових підрозділів у компанії. Найбільш вдала методика оцінки розроблена московською аудиторською компанією «Полімекс», що дозволяє виявити кілька ознак, ступінь прояву яких у діяльності підприємства характеризує його готовність до використання стратегічного управління і планування, до роботі з маркетинговою стратегією [19. С. 79-86]. Ці ознаки виявляються на підприємстві в різній мірі і характеризують в остаточному підсумку його конкурентні переваги:

• визначеність місії;
• визначеність цілей і стратегії підприємства;
• наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації;
• робота з підвищення конкурентноздатності підприємства;
• пристосовуваність підприємства до можливостей, що відкриваються;
• орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства;
• організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління;
• наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутрі фірмове консультування з питань стратегічного розвитку;
• запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач;
• постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства;
• високий рівень корпоративної культури;
• наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу.