Управление имиджем организации

Отечественный клиент (особенно в регионах) еще  настолько неизбалован, что с  большой благодарностью воспринимает уважительное к себе отношение, но уже  настолько просвещен, что крайне нервно реагирует на «совковый» подход к своей персоне.

2 этап.

Компания  захватила определенную нишу на рынке  и утвердилась в ней. Компания может позволить себе увеличить  расходы на общую рекламу и  на имидж-рекламу.

Внутренний  имидж компании в это время  включает в себя работу над:

- Внедрением и укреплением традиций компании среди сотрудников для создания корпоративного духа - это весьма важная часть имиджа компании, которой, к сожалению, мало придается значения на постсоветском пространстве, где привыкли к текучести кадров. Следует, однако, учесть, что для того, чтобы новый сотрудник осознал свои служебные обязанности и вышел «на рабочую мощность» требуется определенное время. Очевидно, что постоянная ротация кадров дорого обходится компании, которая никогда не сможет достичь оптимальной производительности труда и общей эффективности работы. Ценных сотрудников можно «закрепить» на местах высокой оплатой труда, но, во-первых, всегда может найтись другая компания, способная «перекупить» специалиста, а во-вторых, гораздо дешевле и надежней закреплять сотрудников (при разумной заработной плате) на ментальном уровне, что обеспечивается включением сотрудника в традиции компании, создание у работника психологической установки «общего дела». Человек, независимо от психотипа, существо общественное. Это стоит всячески использовать в целях укрепления коллектива компании. Наличие фирменных значков с торговым знаком у сотрудников (формы, в крайних вариантах), совместное отмечание праздников, во время которых раздаются премии наиболее успешным сотрудникам, гибкая система материальных и моральных поощрений, внимание к личным праздникам (дню рождения, например), выделение особых праздников компании (день основания, и т.д.) - все это позволяет сотруднику ощутить себя нужным в данном коллективе и, со своей стороны, заставит стремиться соответствовать этому коллективу. Уважительное отношение к клиенту вполне может быть одной из наиболее приветствуемых традиций компании.

- создание общего стиля офиса компании - в соответствии с традициями компании, с особенностями деятельности компании и ее современными финансовыми возможностями. Это - тоже не настолько дорогостоящее дело, как может показаться. Для начала достаточно соблюдать общую чистоту на служебной площади. Стиль помещений должен соответствовать функциям и согласовываться с общим стилем - например, если большая часть мебели в компании черного цвета, то и новая мебель должна также быть выдержана в этой гамме (если не планируется полное обновление). Цвет напольного покрытия должен быть одним и тем же на служебной площади (за исключением особых помещений - типа складских и т.д.). Кабинет правления должен быть выдержан в общем стиле компании. Практически, от других офисных помещений кабинет дирекции должен отличаться только табличкой на двери (в отличие от советских «начальников», любивших украшать свои кабинеты коврами всех оттенков и мебелью, более уместной в будуарах). Двери в помещения должны быть снабжены функциональными табличками, выполненными в едином стиле. Нормальное положение дверей - закрытое (элементарные пружины помогают решить проблему). Коридор с кучей праздношатающихся из помещения в помещение сотрудников создает неблагоприятное впечатление о компании у посетителя и отвлекает от работы самих сотрудников компании. Отдельного оформления требует комната для клиентов - общий стиль может соответствовать остальным помещениям офиса, но везде должны быть в доступном количестве свежие рекламные материалы компании, которые и на месте посмотреть интересно, и с собой взять приятно. Узнаваемый стиль компании особенно важен в случаях, когда различные помещения разбросаны на значительной территории - стиль компании позволит клиенту ориентироваться в пространстве. При этом наличие стиля не исключает, а предполагает существование большого количества грамотных указателей, дабы поиск компании не превратился в неразрешимую проблему. Клиент должен иметь какой-то важный стимул (трудно понять - какой, особенно при наличии широкого альтернативного выбора) для поиска компании, рассредоточенной в пространстве и не обозначающей своего присутствия. В противном случае, компания рискует превратиться в нечто неуловимое, и основной причиной этой неуловимости станет ненужность компании.

- активизация маркетинговых исследований, создание прогнозирующих и инновационных исследовательских структур при компании - необходимое условие перехода компании к следующему этапу развития.

Внешний имидж  компании в это же время направлен  на следующее:

- подчеркивание в рекламе стабильности деятельности компании

- постоянная связь (в т.ч. обратная - для анализа эффективности) с существующими клиентами - рассылки к праздникам, уведомления о создании новых направлений, список новых услуг и др.,

- реклама технологий компании в рекламных изданиях (желтые, золотые, фиолетовые страницы, справочники, и т.д.),

- начало социальной рекламы, подчеркивание заботы компании о различных слоях населения, об экологии и т.п. Одновременно эта реклама может использоваться для апробации инновационной деятельности компании;

- активное использование товарного знака, логотипа, слоганов компании во всех видах имиджевой деятельности,

- начало связей с общественностью компании - презентации, дни открытых дверей, благотворительные распродажи, и т.д.

3 этап: «золотой век» компании.

Расширение  социальной рекламы. Положительный  и благотворно воздействующий на клиентов имидж «отца нации», или  лик «благодетеля» - что ближе, что  больше соответствует внутреннему  имиджу компании и ее задачам. При  этом в имидже прослеживаются инновационные  моменты, органично вписывающиеся  в общий стиль, но несущие «зерно перемен» - подготовка к 4 этапу.

Внутренний  имидж компании связан с:

- стимулированием инновационной деятельности, для чего персонал активно задействуется в различных повышениях квалификации, перепрофилировании, конкурсах проектов и др.,

- открытием филиалов компании в регионах: требования к имиджу филиала соответствуют основным принципам имиджа центра, но учитывают местную специфику (далеко не все, что популярно в Москве, будет адекватно воспринято на периферии),

- созданием пробных новых направлений деятельности (практическое применение наработок исследовательских подразделений), как вписывающихся в общий стиль компании (и активно подающихся именно в этом ключе), так и абсолютно новаторские (здесь возможны два пути: подача нового как хорошо забытого старого, связь с традициями и т.д., либо реклама именно инноваций). Выглядеть это может следующим образом: «Это то, что еще никто не делал, не предлагал, мы - первые, а залог успеха - наше долгое и успешное существование на отечественном/зарубежном/региональном рынке». Выбор пути определяется предварительными исследованиями принципов рынка, менталитета потенциального клиента, особенностей региона),

- в новаторских направлениях второго пути разработка имиджа идет по всем тем шагам, которые были обозначены выше (в данном случае, создание новаторского направления следует рассматривать, как открытие новой компании),

- постоянное поддерживание прямой и обратной связи с клиентами.

Внешний имидж  компании на этом этапе предполагает:

- уменьшение затрат на общую рекламу, поскольку товарный знак компании уже «говорит сам за себя»,

- начало рекламной кампании инновационных проектов компании,

- активное участие в общественной жизни: публичные мероприятия различного уровня - уровень и направленность этих мероприятий соответствует стилю и имиджу компании,

- расширение социальной рекламы: благотворительность, поддержка в качестве «отца-благодетеля» какой-нибудь гуманитарной организации - университета, театра, больницы. Народ считает компанию неотъемлемой частью собственной духовной жизни. Если удастся - хорошо бы сделать принцип неучастия в политике доброй старой традицией компании. В то же время, ясно, что переход от 3 к 4 этапу в нашей стране, как правило, связан с властными структурами (явными или тайными).

 

4 этап можно не рассматривать  отдельно, поскольку, если компания  развернулась в инновациях, то  весь цикл запускается снова,  но легче, поскольку есть база - опора на прежние традиции. Если  же компания агонизирует, то  можно попробовать сыграть на  отрицательном имидже и попытаться  превратить падение в возрождение. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА III. Анализ и оценка ОАО «Сбербанк России»

 

3.1. Анализ  текущей деятельности ОАО «Сбербанк  России»

 

На сегодняшний  день «Сбербанк» является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры банк в несколько раз превосходит  своих ближайших конкурентов. Масштаб  и устойчивость банка особенно явственно  проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках. За последние  годы банком проведена большая работа, которая обеспечила окончательное  формирование трёх основных групп конкурентных преимуществ банка, а именно:

· значительная клиентская база во всех сегментах (корпоративные и розничные, крупные и мелкие клиенты) и во всех регионах страны;

· репутация банка, в первую очередь связанные с огромным ресурсом доверия банку со стороны всех категорий клиентов;

· коллектив банка и значительный накопленный опыт. Большое количество опытных квалифицированных специалистов во всех регионах России, огромный управленческий опыт в рамках одной из самых масштабных организаций в мире, процессы и системы, которые в целом справляются с задачами уникального масштаба и сложности.

В то же время  работа банка на сегодняшний день связана с рядом серьезных  недостатков, без преодоления которых  нельзя говорить о реализации его  потенциала развития. К ним относятся:

низкая эффективность  использования двух важнейших конкурентных преимуществ банка: сбытовой сети и  клиентской базы, что связано с  недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками и  системами продаж и обслуживания. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы;

низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов  и процедур, уровня общения и взаимодействия между банком и клиентом, а также  удобства и функциональности филиалов банка. По мнению клиентов, банк существенно  отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов;

исключительно низкий уровень производительности труда. По этому показателю банк сильно проигрывает не только банкам развитых стран (ряд которых уже пришли на российский рынок), но и банкам развивающихся  рынков. Основные причины этого: излишняя громоздкость и сложность бизнес-процессов, низкий уровень специализации и  разделения труда; отсутствие унификации бизнес-процессов в масштабе банка, что делает невозможным использование  экономии на масштабах и внедрение  современных информационных технологий; низкий уровень автоматизации и  большое количество ручного труда; децентрализация операций и функций  поддержки. В результате многие из систем и процессов банка плохо масштабируемы, а рост объемов бизнеса не приводит к росту эффективности;

недостаточно  эффективные и затратные системы  управления рисками. Большинство из них сегодня являются распределенными, недостаточно формализованными и плохо  масштабируемыми. Также в ряде случаев  баланс между контролем рисков и  доходностью слишком сильно смещен в сторону недопущения рисков. В результате банк несет высокие  расходы на осуществление контроля, которые не дают ожидаемой отдачи, и недополучает доходы;

слабые стороны  корпоративной культуры банка, прежде всего избыточный бюрократизм, недостаточная  ответственность за итоговый результат  работы банка и качество клиентской работы, недостаточное стремление к  совершенствованию и развитию.

На фоне среднесрочного потенциала развития рынка, складывающихся в последнее время кризисных  явлений на финансовых рынках и текущей  ситуации внутри банка перед банком встает ряд принципиальных вызовов  и угроз. К ним относятся:

макроэкономическая  ситуация, в первую очередь влияние  финансового кризиса, недостаток ликвидности  в экономике и риск увеличения кредитных рисков по мере замедления темпов экономического роста. На этом фоне работа по совершенствованию системы  управления рисками, а также механизмов и процедур взыскания проблемной задолженности приобретает особую значимость и приоритет;

усиление  конкуренции на российском финансовом рынке. Это связано как с приходом на рынок иностранных банков, которые  в итоге принесут с собой новые  и более совершенные методы работы, так и с процессами консолидации рынка, которые неизбежно ускорятся  в результате финансового кризиса. В своем текущем состоянии  банк оказался неспособен эффективно противостоять более интенсивной  конкуренции, о чем свидетельствует  значительная потеря доли рынка в  рознице и низкие показатели работы Банка в г. Москве. Банк обязан использовать создаваемую финансовым кризисом «конкурентную  передышку», для того чтобы в среднесрочной  перспективе кардинально преломить  эти тенденции;

долгосрочная  тенденция на сокращение рентабельности операций на российском рынке, связанная  со структурной нехваткой пассивов в банковском секторе и конкурентной динамикой на рынках отдельных банковских продуктов (например, кредитования крупных  юридических лиц, автокредитования и кредитов в точках продаж в рознице). Эти факторы определяют важность неценовой дифференциации предложения  банка и необходимость всестороннего  совершенствования качества клиентской работы и продуктового предложения, а также взвешенной стратегии  ценообразования;

риск опережающего роста затрат по отношению к доходам  Банка, вызванный низкой производительностью  труда, низкой масштабируемостью систем банка на фоне прогнозного увеличения объемов бизнеса и вероятного опережающего роста стоимости рабочей  силы, являющейся основной статьей  его непроцентных расходов. На сегодняшний  день перед банком стоит принципиальный выбор пути дальнейшего развития. Сценарий «инерционного развития»  предполагает сохранение принципиальных элементов сложившейся модели работы банка и их относительно небольшую  настройку и корректировку в  соответствии с рыночной ситуацией. К его привлекательным сторонам следует отнести большую простоту в реализации, большую степень  преемственности и понятность для  сотрудников банка. При этом данный сценарий развития не позволит Сбербанку  в полной мере преодолеть недостатки своей работы. Он также не дает четкого  ответа на те вызовы, с которыми банк сталкивается сегодня. В результате в среднесрочной перспективе  следует ожидать закрепления  отрицательных тенденций в динамике изменения его рыночных долей  и относительных финансовых показателях. «Инерционный» сценарий также содержит в себе ряд серьезных рисков, связанных  в первую очередь с недостаточно эффективными и масштабируемыми  системами управления рисками и  вероятностью роста расходов темпами, опережающими темпы роста доходов. При этом банк сможет развиваться  без существенной перестройки своей  работы, стабилизировать свою долю в активах банковской системы  на уровне 20 — 25% и поддерживать эффективность  работы на уровне несколько ниже среднерыночной. Однако существующие конкурентные позиции  Банка на рынке и его потенциал  развития в сочетании со структурно привлекательными особенностями российского  рынка банковских услуг позволяют  говорить о том, что в случае реализации сценария «модернизации» возможны очень  динамичные рост и развитие, опережающие  показатели банковской системы в  целом. В частности, существует  значительный потенциал укрепления конкурентных позиций банка, как на розничном, так и на корпоративном рынке за счет более интенсивной клиентской работы и роста охвата клиентской базы. Банк также обладает огромными возможностями в области повышения эффективности работы и построения конкурентных преимуществ за счет масштаба операций. Это позволит банку обеспечить устойчивые долгосрочные конкурентные позиции на российском рынке и начать трансформацию из крупного национального финансового института в один из ведущих банков мира.