Сущность и принципы позиционирования

3. Проведение тренингов  по продукции, тренингов по  продажам (как бесплатно, так и  на платной основе).

4. Регистрация новых консультантов.  Она является необходимой, чтобы  консультанты могли покупать  продукцию компании в кредит, а также получать дополнительные  скидки при покупке продукции,  в зависимости от успешности  применения ими сетевых технологий.

Основным учредительным  документом является устав предприятия. В нем изложены следующие сведения:

1. Полное и сокращенное  фирменные наименования общества;

2. Место нахождения общества;

3.Тип общества (ограниченная  ответственность);

4. Количество, номинальную  стоимость, категории (обыкновенные, привилегированные) акций и типы  привилегированных акций, размещаемых  обществом;

5. Права акционеров - владельцев  акций каждой категории (типа); размер уставного капитала общества; структуру и компетенцию органов  управления общества и порядок  принятия ими решений;

6. Порядок подготовки  и проведения общего собрания  акционеров, в том числе перечень  вопросов, решение по которым  принимается органами управления  общества квалифицированным большинством  голосов или единогласно;

Уставом общества установлены  ограничения количества акций, принадлежащих  одному акционеру, и их суммарной  номинальной стоимости, а также  максимального числа голосов, предоставляемых  одному акционеру.

Филиал был открыт 18 марта  2000 года. Работа идет десятый год и с 2000 года по 2013 год филиал свою деятельность не прерывал, даже в самые тяжелые времена.

Состав и особенности  контингента покупателей.

В данной компании имеются  существенные особенности контингента  покупателей, которые называются консультантами (независимыми распространителями). Это физические лица, которые осуществляют продажу товаров посредством личных контактов от себя лично или от лица компании. Именно они продают товары конечным потребителям. Согласно украинскому законодательству, независимых распространителей следует рассматривать в качестве индивидуальных предпринимателей. По сути, это означает, что эти независимые распространители не являются сотрудниками компании, продукцию которой они распространяют. Они являются независимыми предпринимателями, имеющими свое личное дело. Такие независимые предприниматели имеют возможность получать доход от своего бизнеса, а также принимают на себя ответственность за риск, связанный с ведением бизнеса.

Процесс обслуживания покупателей.

Обслуживание через прилавок. Технология процесса покупки такова: консультант приходит в офис, поднимается  в зал приема заказов и размещает  заказ у оператора. При этом он может либо сразу оплатить сделанный  заказ, либо взять его в кредит на срок до двух недель.

Кредит может быть открыт немедленно при личном присутствии  дистрибьютора в офисе компании. Ему необходимо иметь при себе паспорт гражданина Украины.

После этого консультанту необходимо подождать 10-15 минут для  того, чтобы его заказ был сформирован  на складе. Для этого имеется клиентская зона. После получения заказа, консультант  проверяет выданный товар по количеству и качеству в соответствии с накладной  и если все соответствует тому, что он заказал, то процесс покупки  считается завершенным. Если же у  консультанта возникают какие-либо претензии по заказу, то они рассматриваются  и удовлетворяют по правилам и  в порядке, определенном компанией.

Ассортимент продукции  компании.

Компания ««L'ambre»» представляет обширный ассортимент косметической продукции и аксессуаров. Всю продукцию компании можно подразделить на несколько ассортиментных групп, которые в свою очередь подразделяются на отдельные подгруппы.

1. Средства по уходу  за кожей

• по возрастным категориям
• по линиям
• по типу кожи

2. Парфюмерия

• по полу

3. Декоративная косметика

• по возрастным категориям
• по уровню доходов

4. Средства по уходу  за телом и волосами

5. Для детей

6. Аксессуары

7. Корпоративная продукция

Состав персонала.

В связи с расширением  компании и переездом в новый  офис, резко возросло число работающих в ней людей. Причем, основное увеличение численности произошло из-за увеличения численности оперативных работников

На данный момент в компании работают 55 человек. Наибольшее количество людей работает на складе (16 человек) и в отделе продаж (20 человек). Все работники проходят предварительное обучение и стажировку. Персонал высшего и среднего звена имеет специальное образование и опыт работы не менее 5 лет.

Средний возраст работающих в компании - 27 лет.

Так как рассматриваемое  торговое предприятие является филиалом иностранной фирмы, то при построении организационной структуры в  названии должностей использованы оригинальные названия, соответствующие международным. Они требуют пояснения.

Супервайзер - менеджер компании, отвечающий за обеспечение торгово-технологического процесса.

Stock-котроллер - менеджер, отвечающий за наличие товаров  на сборочной линии.

IT- менеджер - менеджер по  информационным технологиям;

КАМ - менеджер по работе с  ключевыми партнерами.

При анализе организационной  структуры можно заметить отсутствие ряда подразделений, без которых  не может осуществляться деятельность крупного торгового предприятия. В  частности это: отдел закупок, отдел  логистики, плановый отдел, отдел маркетинга, отдел управления персоналом, коммерческая служба, служба охраны. Такое положение  дел объясняется тем, что данное торговое предприятие является филиалом крупного предприятия “ L'AMBRE GROUP INTERNATIONAL.” с головным офисом, находящимся в Москве. В осуществлении оперативно-хозяйственных функций филиал пользуется достаточно большой степенью самостоятельности, однако его деятельность реализуется в рамках стратегии организации в целом. Такая организационная структура называется дивизиональной (штабной).

Именно в головном офисе  компании сосредоточены такие отделы как планово-экономический, отдел  закупок, отдел маркетинга, отдел  управления персоналом, коммерческая служба, центральная бухгалтерия, которые  осуществляют свои функции и производят расчеты для всех филиалов, находящихся  на территории РФ. Филиал компании не имеет  своей службы охраны, так как пользуется услугами сторонней организации.

Структура программы позиционирования товаров компании «L'ambre»

Разработка программы фирмы  «L'ambre», как и любого другого предприятия, должна содержать три блока:

1). Блок целей предприятия.

2) Блок хозяйственного портфеля.

3) Блок расширения деловой активности предприятия.

Блок целей фирмы  «L'ambre». В данном блоке четко определяют стратегические цели предприятия, такие как финансовые, рыночные и социальные. На первом месте всегда стоят финансовые цели, предусматривающие прогнозные размеры минимальной и целевой прибыли. Минимальный размер прибыли позволяет субъектам хозяйственной деятельности вести простое воспроизводство, что характерно при применении стратегии выживания предприятия в тяжелых экономических условиях.

Но в большинстве случаев  при рыночной экономике в качестве базисного варианта большая часть  предприятий, фирм, объединений используют метод расчета целевой прибыли. Практика стран с высоко развитой рыночной экономикой доказывает, что  главным показателем является масса  получаемой прибыли, и она определяет размер и уровень других показателей  деятельности и прежде всего объем необходимых ресурсов.

Методические подходы к обоснованию размера целевой прибыли заключаются в следующем:

во-первых, устанавливаем размер прибыли  на предприятии, исходя из необходимости  применения ресурсосберегающих технологий и планового обновления основных производственных фондов;

во-вторых, исходя из величины уставного фонда предприятия находим объем выплат работникам и другим лицам на вложенный ими капитал, т.е. размер выплат по акциям и на пай;

в-третьих, рассчитываем, исходя из штатного расписания хозяйства, величину фонда  материального поощрения работников предприятия по категориям, беря за основу значение их трудового вклада, оказавшего влияние на массу прибыли, полученной предприятием;

в-четвертых, находим расчетным  путем, исходя из бизнес-плана или  плана социального развития хозяйства, размер денежных средств на развитие достаточной социальной сферы для  своего коллектива;

в-пятых, создается резервный фонд для своевременного обновления активной части основных фондов.

В условиях конкуренции нужно их обновлять раз в пять лет, а  средств из амортизационного фонда, как правило, не хватает на приобретение новой, более дорогостоящей техники (например, компьютеров).

Суммируя эти пять составляющих целевой прибыли, мы получаем нужную величину. Также необходимо определить для предприятия точку самоокупаемости, т.е. такой уровень, когда доходы предприятия равны его расходам. Это нижний уровень деятельности, с которого начинается путь к банкротству предприятия.

Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных  целей и задач для каждого  эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет  ответственность. Система эта известна под названием управление методом  решения задач. Однако исследования стоят дорого и требуют роста  прибылей, отчисления от которых пошли  бы на дополнительное финансирование изыскательских работ. Таким образом, основной задачей становится обеспечение  роста прибылей.

Прибыль можно поднять с помощью  увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли покупателей на имеющихся  торговых площадях или открытию новых  торговых площадей. Именно это и  является текущими задачами «L'ambre» в сфере маркетинга.

Решая эти маркетинговые задачи, фирма разрабатывает соответствующие  стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка  предприятие пытается обеспечить большую  доступность своего товара и занимается более интенсивным стимулированием. Для выхода на новые объемы торговли фирма снижает цены и сосредотачивает  свои усилия на привлечение организаций-покупателей. Так выглядят его маркетинговые  стратегии в широком смысле.

Каждую маркетинговую стратегию  необходимо будет подробнейшим образом  расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товаров потребует роста  численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого  должны быть разработаны отдельные  детализированные стратегии. Вот так  программа предприятия трансформируется в перечень конкретных задач на конкретный период.

Сами же задачи предстоит по возможности  превратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Управляющие пользуются термином «цель» для обозначения задач, конкретизированных по показателям величины и времени. Превращение задач в цели облегчает  последующее планирование и контроль.

 

 

Блок хозяйственного портфеля предприятия.

Основным орудием сферы стратегического  планирования является анализ хозяйственного портфеля предприятия. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех услуг, оказываемых предприятием. Под услугами, оказываемыми предприятием, может иметься  в виду отделения фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой  или марочный товар.

Такой анализ требует выявить более  или менее рентабельные продажи  и принять решения о том, что  делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить  основные ресурсы в наиболее рентабельные товары и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она  может поддерживать свой хозяйственный  портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляться от слабых.

Блок хозяйственного портфеля предприятия  дает возможность решить следующие  задачи:

какие направления торговли развивать  в данной ситуации предприятию на основе ситуационного анализа и  прогнозирования тенденции развития рынка во Владикавказе? Естественно  следует развивать прибыльные направления.

какие направления торговли сохранять на прежнем уровне и почему? Как правило, это низко рентабельные направления торговли, но они дают возможность смягчить сезонность продаж, дополнительный размер денежной выручки.

какие направления торговли «сворачивать»? Естественно это касается прежде всего убыточных направлений.

Для оценки привлекательности конкретного  направления торговли фирма учитывает  размер рынка, темпы его роста, размеры  получаемой на нем прибыли, интенсивность  конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, а также возможности  снижения себестоимости товарной единицы  за счет опыта, накопленного управляющими. Прочность торговли фирмы оценивается  по показателям ее доли рынка, конкурентоспособности  ее цен, качества ее товаров, знание своего рынка, эффективности сбыта и  других имеющихся преимуществ.