Стратегия маркетинга

• создание новой панели поставщиков совместно с Renault, создание иерархии поставщиков и выявление стратегических поставщиков (~70 OES-интеграторов первого порядка, на которые приходится свыше 80% поставок), переход от закупок компонентов к модульным закупкам.

• Объединение объемов закупок с Renault-Nissan, совместные переговоры по ценам и условиям.

Оптимизация затрат на закупки невозможна при существующей базе поставщиков  АВТОВАЗа. Существующая база поставщиков  обладает низкой концентрацией и  не соответствует требованиям АВТОВАЗа к качеству новых моделей. Уже  определен конкретный перечень глобальных поставщиков, которых необходимо привлечь в России.

Локализация глобальных поставщиков - важное условие для успешной организации  закупок АВТОВАЗа. Российская автомобильная  отрасль обеспечит достаточные  объемы для того, чтобы привлечь иностранных поставщиков в Россию. АВТОВАЗ уже разработал подход для  привлечения поставщиков в парк автокомпонентов в Тольятти [Приложение 4].

5) Продажи. АВТОВАЗ намерен реформировать  систему продаж, опирающуюся на крупнейшую в России товаропроводящую сеть.

• Собственная сеть АВТОВАЗа к 2014 г. должна быть реструктурирована с целью повышения ее контролируемости и эффективности. На 2020 г. собственная сеть составит ~10% всех торговых точек, и будет обеспечивать ~20% общих продаж.

• Внедрение переменной маржи для дилеров стимулирует продажи и повысит уровень сервиса в среднесрочной перспективе.

• Увеличение в 3 раза бюджетов на маркетинг (до 3 900 руб/а/м или 1,5% продаж) и гарантию (до 5200 руб/а/м или 2% от продаж) позволит АВТОВАЗу укрепить имидж ЛАДА и свои рыночные позиции в долгосрочной перспективе.

• АВТОВАЗ разовьет систему продаж ключевым клиентам, что составит ~16% общих продаж а/м в 2020 году (~160 тыс. а/м).

• Будут развиты дополнительные источники дохода - комиссионный финансовый бизнес (~4% общей прибыли компании) и продажа запасных частей (~10% общей прибыли).

6) Персонал. Объем производства  АВТОВАЗа возрастет втрое - с  ~400 тыс. в 2009 г. до ~1.2 млн. в  2020 г. Для достижения данных  амбициозных целей, наряду с  запуском современных моделей  на новых платформах и улучшением  качества, АВТОВАЗ должен увеличивать  производительность труда и квалификацию  рабочего и административного  персонала [Приложение 5].

• До 2020 г. предполагается снижение персонала на 3% до численности 69 тыс. (в сопоставимом периметре).

• Повышение производительности на 39% в 2020 году по сравнению с 2010 годом до уровня производительности текущих международных автопроизводителей.

• Предусмотрена компенсация покупательской способности, потерянную в период финансового кризиса и постепенное отражение увеличения производительности и квалификаций персонала в уровне оплаты труда.

• Дополнительно предусмотрено увеличение затрат на развитие персонала в 4 раза до 0.3 млрд.руб. в год к 2020 году для осуществления модернизации.

• Значительный рост производительности персонала требует глубокое реформирование организации и процессов и инвестиции в оборудование и совершенствование производственных процессов в размере 16 млрд. руб.

7) Качество. Качество продукта состоит  из двух элементов: качество  концепции и качество реализации. Значительное повышение качества  обоих аспектов включено в  бизнес-стратегию развития АВТОВАЗа  до 2020г [Приложение 6].

Качество концепции: Восприятие качества потребителями должно быть учтено при  разработке новых моделей АВТОВАЗа.

Качество реализации: Значительное повышение основных показателей  качества реализации АВТОВАЗа.

Явный и косвенный экономический  эффект повышения качества

• Косвенный эффект повышения качества подкрепляет допущения бизнес-кейса АВТОВАЗа относительно роста объема и прибыльности

• Явный эффект повышения качества с 2010 по 2020г. составит как минимум 5,3 млрд. руб. за счет возможности избежать затрат (за счет сокращения гарантийных затрат, снижения объемов переделки на производстве и минимизации контроля компонентов)

АВТОВАЗ будет осуществлять повышение  качества в рамках Программы качества Lada (LQP), которая:

• охватывает все функциональные и кросс-функциональные сферы повышения качества;

• использует инструменты, эффективность которых доказана партнерами АВТОВАЗа по альянсу (передача ноу-хау);

• уже осуществляется и предполагает достижение большинства целей в сфере повышения качества к 2014 году.

8) Инвестиции и эффективность.

• Выручка АВТОВАЗа в 2020 году составит ~330 млрд. руб. В структуре выручки преобладают продажи новых а/м под брендом LADA. Продажи на внутренний рынок составляют 71.6% от выручки, экспорт - 9.4%, контрактная сборка для RN - 10.1%, з/ч -5.8%, прочее -3.1%;

• В выручке от продажи а/м 3 модели (Low-Cost, Priora иС-Class) составляют ~60%, что соответствует международным бенчмаркам;

• Уровень EBIT маржи достигает 11.2% к 2020 (10.3% - EBIT от основного бизнеса, 0.9% - EBIT от финансовых сервисов и собственной дилерской сети), что соответствует аналогичным показателям автопроизводителей быстрорастущих рынков;

• Начиная с 2011 года, АВТОВАЗ вышел на положительную операционную прибыль, и в период с 2012 по 2020 г.г. способен частично финансировать программу инвестиций за счет собственных средств.

• Для достижения высоких операционных показателей необходимо инвестировать ~183,5 млрд. руб., из которых 13.5 млрд. руб. инвестирует Альянс Renault-Nissan

• АВТОВАЗ будет осуществлять инвестиции в 5 основных направлений: модельный ряд до 2020 (58,4 млрд. руб.), модельный ряд после 2020 (24,6 млрд. руб.), двигатели (9,8 млрд. руб.), производственные мощности (68,2 млрд. руб.) и модернизацию процессов (22,5 млрд. руб.);

• К 2018 году АВТОВАЗ полностью освободится от долгового бремени, связанного с финансированием инвестиционной программы.

Я считаю, что следуя этой стратегии в 2020 году АВТОВАЗ должен остаться крупнейшим производителем и продавцом легковых автомобилей в России с долей рынка на уровне 25%. Он должен продавать в первую очередь доступные автомобили стоимостью 210–280 тыс. руб., на которые будет приходиться до 60% сбыта. АВТОВАЗ станет единственной площадкой в России, способной выпускать более 1 млн. машин в год, и оставит за собой только ключевые компетенции — сварку, окраску и сборку автомобилей, крупную штамповку деталей кузова и производство двигателей, выделив все остальное в самостоятельные бизнес-единицы.

Производительность труда на заводе будет в среднем 25 автомобилей  на рабочего сборочного производства, что соответствует мировой практике; целевая численность персонала  — около 69 тыс. человек. АВТОВАЗ интегрируется  в единую систему закупок альянса Renault-Nissan, повысит требования к качеству закупаемых компонентов и снизит количество брака. Научно-технический  центр завода будет участвовать  в разработке новых моделей и  узлов автомобилей для всех членов альянса Renault-Nissan-АвтоВАЗ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического планирования. В России в настоящее время  также применяется стратегическое планирование, но его сущность сводится к одному: «наша стратегия и  все связанное с ней должно нести прибыль». Только вот куда, девается потребитель и окружающая среда непонятно.

В данной работе я рассмотрел теоретические и практические вопросы связанные со стратегией маркетинга. Была раскрыта сущность и значение стратегического планирования.

В качестве примера в работе было рассмотрено ОАО «Автоваз». Миссия ОАО «Автоваз» заключается в максимальном удовлетворении потребностей самого широкого круга клиентов, создании качественных автомобилей по доступным ценам, принося стабильную прибыль акционерам, улучшая благосостояние сотрудников и повышая ценность бизнеса. Стратегическими целями компании являются: сохранение лидерства на российском автомобильном рынке, активная интеграция в мировое автомобилестроение, достижение передового уровня квалификации персонала, эффективное управление ресурсами и затратами, постоянное улучшение качества, развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата, внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей, оперативное реагирование компании на требования рынка.

Стратегическое планирование — это алгоритм действий, увязанных  в пространстве (по исполнителям) и  во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

Сведение стратегии к  прибыли не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть - это просто констатация факта того, что во всем мире уже считается, как стратегия  второго плана.

Руководители должны понимать, что извлечь прибыль, это все  равно, что один раз построить  дом и не ремонтировать его. Вот  он есть и все, также и с прибылью, вот она есть, а что будет  дальше, куда идти уже не важно.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адиев Р.В. Стратегическое планирования на предприятии. Деньги и кредит №7, 2002.

2.Ансофф И. Стратегическое управление. Изд.: Экономика, 1989.

3. Басовский Л. Е. Маркетинг: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 1999.

4. Бондаренко И.В., Дубницкий В.И. Современный маркетинг: Учебное пособие. – Донецк: ООО «Юго-Восток, Лтд», 2001. – 354 с.

5. Брюс Д. Хендерсен Продуктовый портфель // Бостонская консалтинговая группа BCG Review: Дайджест. — М: Бостонская консалтинговая группа, 2008

6. Бурганова Л.А. Теория управления. – М.: Инфра-М, 2009.

7. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга. 2001.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление.  М.2004.

9.Гольцов А.В. Использование стратегического маркетинга на предприятии // Маркетинг. 2004.– № 2

10.Грюниг Р. Методы и средства стратегического планирования на фирме // Проблемы теории и практики управления. 2005.  № 3.

11. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика.  М.: Прогресс, 2004.

12. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. – М.:2000.

13.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело. 2002.

14. Маркетинг. Учебник-Практикум / Под ред. Н.П. Ващекина - М.: Информ-Знание, 1999.

15.Экономическая стратегия фирмы /Под ред. Градова А.П. – СПб.: Спецлитература, 2003.

        16. Шевчук Д. А. Маркетинг: конспект лекций. – М.: 2007.

        17. http://www.lada.ru/

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 6