Стратегия маркетинга

Точный целевой  рынок. Стратегическое хозяйственное подразделение должно: во-первых, обслуживать внешний рынок, а не смежные производства компании; во-вторых, иметь хотя бы нескольких постоянных потребителей, а не быть поставщиком товаров и услуг на рынке лишь от случая к случаю.

Четко обозначенный круг конкурентов. Для СХП существуют определенные конкуренты, которых оно стремится догнать и перегнать.

Собственная стратегия (обязательный критерий). СХП должно обладать правом самостоятельно решать: что и каким образом производить; когда выходить на рынок. Оно также должно самостоятельно организовывать материально-техническое снабжение.

Контроль за ресурсами. Деятельность СХП следует оценивать и терминах прибылей и убытков, т.е. должен быть наложен учет продаж, издержек, капитальных вложений.

Впервые данный подход был  реализован в структуре американской компании «Дженерал электрик». Благодаря  формированию стратегических хозяйственных  подразделений корпорация превратилась из специализированного производителя электромоторов в одну из наиболее широко диверсифицированных компаний США. Корпорация имела в своем составе около 200 автономных отделений — центров прибыли. Автономия отделений нередко шла вразрез с корпоративными интересами, централизованно управлять таким количеством структурных подразделении было сложно, снижалась эффективность деятельности компании. Выл» лив в результате сегментации внешней среды стратегические зоны хозяйствования, руководство «Дженерал электрик» поставило в соответствие каждой из них стратегическое хозяйственное подразделение корпорации. Так, все виды бизнеса были разделены на 43 изолированные хозяйственные организации.

Однако, по мнению специалистов, идеальная модель формирования стратегических хозяйственных подразделений, являющая центральным звеном как планирования, так и реализации стратегии, пока не функционирует в полной мере ни в одной компании. Это говорит  о больших, неисчерпанных, возможностях новых методов стратегического  планирования.

 

1.2.1 Концепция  стратегических хозяйственных подразделений

Современная концепция стратегического  планирования предусматривает при  разработке стратегии использование  эффективного приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования, для действия в которых фирма создает стратегические хозяйственные подразделения.

Первоначально осуществляется выбор зон — сегментов на рынке  методов и средств хозяйственной  деятельности по удовлетворению нужд и потребностей. Их исследуют вне  связи с существующей структурой фирмы и ассортиментом ее продукции. Такой анализ позволяет оценить  перспективы, которые открываются  в зоне с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии. Он позволяет решить, как и за счет чего организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора стратегических зон хозяйствования организация должна создать СХП, которое предложит выбранной зоне соответствующую номенклатуру продукции.

Сегментация при определении  стратегических зон представляет собой  сложную задачу. Зоны описываются  множеством переменных, в том числе  такими параметрами, как нужды и  потребности, перспективы роста  и рентабельности, ожидаемый уровень  нестабильности, главные факторы  успешной конкуренции. Они труднопредсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение, нужно рассмотреть различные  комбинации параметров в процессе сегментации. Кроме того, анализ самих параметров тоже представляет сложную задачу.

Выбор стратегии — центральный  момент стратегического планирования. Организация выбирает стратегию  из нескольких возможных вариантов. Все многообразие стратегий, которое  коммерческие и некоммерческие организации  демонстрируют в реальной жизни, основано на различных модификациях нескольких стратегий, каждая из которых  эффективна при определенных условиях.

Ограниченный  рост. Стратегию ограниченного роста применяют в сложившихся отраслях. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются в предположении стабильного объема сбыта.

Рост. Стратегия роста чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление значительного ежегодного прироста сбыта.

Сокращение, или  стратегия «последнего средства. Стратегия сокращения выбирается организациями реже всего. Для нее характерно сокращение сбыта и установление целей более низкого уровня по сравнению с прошлым. К стратегии сокращения, вплоть до ликвидации, прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Комбинированная стратегия. Возможно любое сочетание рассмотренных стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Считают, что комбинированной стратегии придерживаются крупные организации, которые функционируют в нескольких отраслях. Фактически большинство фирм, за исключением самых малых, реализует такую стратегию.

 

1.2.2 Управление  хозяйственным портфелем на основе  концепции жизненного цикла

Существует несколько  подходов, позволяющих оценить стратегию  развития фирмы. Для анализа работы СХП организации наиболее эффективен подход, основанный на использовании  матрицы «рост сбыта — доля рынка», которая разработана Бостонской консультационной группой [3]. В ней для определения перспектив развития СХП используется такой показатель, как рост объема спроса, а для оценки масштабов СХП — его доля на рынке. Матрица предлагает следующую классификацию товаров, заказов и, соответственно, типов СХП — «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки», и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Стратегия «звезды» — это рост или, при недостатке средств, — ограниченный рост. По мере развития отрасли «звезда» может превратиться в «дойную корову».

«Дойная корова» находится на этапе зрелости жизненного цикла, занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» — ограниченный рост.

«Трудные дети», находится на этапе выведения на рынок, .имеет малую долю рынка в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Эта стратегия  предполагает альтернативу — рост или уход с рынка, т.е. сокращение.

К «собакам» относят СХП на этапе упадка, с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям. Стратегия «собаки» — сокращение.

Фирма выбирает стратегию, анализируя сочетания стратегий СХП. Критерий выбора — наиболее рентабельные условия  роста всей компании. Этот выбор  определяет конкретные стратегии отдельных  СХП.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II.  Четыре подхода к планированию стратегии.

                     2.1 Матрица возможностей по товарам/рынкам

    

                   Рис. 1. Матрица возможностей по товарам/рынкам

1. Матрица возможностей  по товарам (рынкам) позволяет  воспользоваться следующими стратегиями  маркетинга с целью сохранения  и (или) увеличения сбыта:

• проникновение на рынок;

• развитие рынка;

• разработка товара;

• диверсификация.

Выбор той и (или) иной стратегии  зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство.

2. Стратегия проникновения  на рынок обоснована в стадии  становления рынка. Фирма может  увеличить сбыт своих товаров  па существующих рынках путем  их наступательного продвижения,  установления конкурентных цен.

3. Стратегия развития  рынка используется для увеличения  сбыта существующих товаров на  рынках и (или) привлечения  потребителей по-новому использовать  существующую продукцию. Она может  заключаться в проникновении  на новые географические рынки;  выходе на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; предложении поновому существующих товаров; использовании новых методов распределения и сбыта; интенсификации усилий по продвижению товаров.

4. Стратегия разработки  товара эффективна, если фирма  имеет ряд успешных торговых  марок и ее продукция пользуется  спросом потребителей. Фирма разрабатывает  новые модели и инновации, повышает  качество имеющейся продукции  для существующих рынков. Эффективность  реализации новых товаров обеспечивается  известной репутацией фирмы.

5. Стратегия диверсификации  используется для избежания рамок  одной ассортиментной группы  товаров. Фирма ориентирована  на новые товары и рынки.  Цели распределения, сбыта и  продвижения отличаются от ранее  установленных [2].

 

2.2. Матрица «Бостон консалтинг групп»

Матрица «Бостон консалтинг групп» применяется для классификации  ассортиментных групп по их долям  на рынке относительно основных конкурентов  и темпам годового роста отрасли [5].

                           Рис. 2 Матрица «Бостон консалтинг групп»

Матрица «Бостон консалтинг групп» позволяет определить:

• ведущее подразделение  фирмы;

• динамику ее рынков (развитие, стабилизацию или сокращение).

Указанная матрица основывается на предположении следующей зависимости: чем выше доля подразделений фирмы на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль.

Матрица включает четыре типа видов стратегий:

• «звезда»;

• «дойная корова»;

• «трудные дети»;

• «собаки».

«Звезда» применяется  преимущественно в развивающейся  отрасли с целью поддержки  отличительного преимущества фирмы  в условиях растущей конкуренции. Прибыль  здесь требует большого объема ресурсов для финансирования продолжающегося  роста. Снижение цены, значительный объем  рекламы, а также изменение продукции  и (или) более широкого географического  распределения, способствуют поддержанию  и расширению доли па рынке. Развитие отрасли преобразует «звезду» в  «дойную корову».

«Дойная корова» характеризуется  лидирующим положением отрасли. Поскольку  имеется некоторое число преданных  приверженцев из числа потребителей и сбыт относительно стабилен, доход  «дойной коровы» превышает затраты, необходимые для поддержания  ее доли на рынке, и их излишек направляется на поддержание роста других подразделений  компании. Маркетинговая стратегия  включает «напоминающую рекламу», скидки, поддержание каналов сбыта и  предложение новых вариантов  для стимулирования повторных покупок.

«Трудный ребенок» оказывает незначительное воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Отличительных преимуществ на рынке нет, и ведущее положение занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, источники которых необходимо разработать (продвижение на рынок, новые каналы сбыта и т. д.) или уйти с рынка.

Выбор стратегии зависит  от возможности фирмы успешно  конкурировать при слабой поддержке  потребителя.

«Собака» отличается ограниченным объемом сбыта в зрелой или  сокращающейся отрасли. Здесь возможны следующие варианты: либо попытаться выйти на специализированный рынок, либо извлечь прибыль посредством  ликвидации до минимума обеспечивающего  обслуживания, либо уйти с рынка.

 

2.3 Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль

1. Программа воздействия  рыночной стратегии на прибыль  (PIMS) предполагает сбор данных  от ряда корпораций, для того  чтобы установить взаимосвязь  между различными экономическими  параметрами и двумя характеристиками  функционирования организации: доходом  от инвестиций и движением  наличных средств.

Информация собирается подразделениями  и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, фирма может  определить воздействие различных  маркетинговых стратегий на свои экономические параметры.

2. Согласно результатам  исследований, проведенных в 1983 г.  в США, на доход сильнее всего  влияли следующие факторы, связанные  с маркетингом:

• доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов;

• стоимость, добавленная  компанией;

• рост отрасли;

• качество продукции;

• уровень новизны товара/дифференциации;

• вертикальная интеграция компании (обладание последующими каналами сбыта).

Что касается движения денежных средств, то данные PIMS говорят о том, что относительно высокая доля на растущих рынках улучшает поступление  денег, но значительные инвестиции для  подобного присутствия поглощают  большую их часть. Эти выводы весьма схожи с результатами, которые  дает матрица «Бостон консалтинг групп».

3. Информация направляется  участвующим в исследовании компаниям  в следующих формах:

• стандартные сообщения  – информация о среднем доходе от инвестиций, конкуренции, технологии производства и структуре издержек;

• сообщения по анализу  стратегий – описание воздействия  изменений в стратегии на кратко–  и долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств;