Стратегии управления ассортиментом

Таким образом, формирование ассортимента товаров в магазинах  должно быть в первую очередь подчинено  интересам наиболее полного удовлетворения спроса населения, то есть должна быть обеспечена достаточная полнота ассортимента товаров, хорошо известных населению, комплексность их предложения, но не избыточность ассортимента, которая может сбить покупателя с толку. Та часть ассортимента, которая удовлетворяет сформировавшийся спрос населения по объему, структуре, цене и прочим факторам, переходит в сферу потребления, и характеризует, с одной стороны, сумму расходов населения на покупку товаров, а с другой - денежную выручку торговли от продажи товаров, то есть товарооборот. Вопрос о расширении, сужении, обновлении ассортимента товаров может иметь различные решения в зависимости от целого комплекса конкретных условий: отрасль, товарная группа, размеры фирмы и прочие конъюнктурные составляющие. А так как ассортимент - есть часть розничной стратегии и оружие в конкурентной борьбе, то уже одно это предполагает его непрерывное и динамичное изменение.

На рисунке Б.1, в приложении Б,  указан определённый набор действий, который представляет собой конкретную стратегию и тактику управления ассортиментом.

 

2.2 Методы управления ассортиментом.

 

В современных рыночных условиях потребители диктуют участникам рынка правила игры, и в том  числе определяют те продукты и услуги, которые обеспечат компании необходимый  уровень конкурентоспособности. Ассортиментная политика является одним из важнейших  инструментов и составляющих маркетинга в борьбе компании с конкурентами. Оптимально подобранный ассортиментный портфель организации прямо воздействует на сбытовую деятельность, что позволяет управлять долей маржинального дохода и, следовательно, долей чистой прибыли в выручке компании. При несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия.

Для проведения полноценного анализа ассортимента можно совместить несколько известных и универсальных  методов, возможных для адаптации  к ситуации в конкретной компании. Результаты анализа продуктового портфеля, полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании  полученной информации формируются  предложения по изменениям ассортимента.

АВС-анализ.

Всю ассортиментную линейку (равно как и всех клиентов) компании можно условно разделить на три неравные группы [16, с. 244].

Группа А - составляет, как правило, 5—20 % ассортимента (всех клиентов). Это ключевые товары/потребители, на долю которых приходится более половины продаж и почти вся прибыль.

Группа В — это товары/клиенты, на долю которых приходится от четверти до трети продаж, но обслуживание которых практически не приносит прибыли. Могут составлять от 25 до 60 % ассортиментного ряда (общего числа клиентов).

Группа С — такие товары/клиенты, на долю которых приходится незначительная часть продаж и обслуживание которых приносит фирме убыток. Могут составлять от 20 до 60 % всех товаров/клиентов компании.

Это распределение является частным проявлением действия «Закона Парето» о котором было сказано ранее. (рисунок 5).

Рисунок 5 – Закон Парето [16, с. 213]

Группа А требует основного внимания и заботы компании. Уход даже одного

клиента из этой группы (потеря конкурентного преимущества по товару этой группы) может нанести серьезный ущерб компании, ухудшить ее финансовые показатели. Однако избыток «внимания и заботы» способен перевести этот товар (клиента) в группу В.

Группа В также нуждается в заботе и внимании. Основные усилия здесь должны быть направлены на перевод товара (клиента) в группу А и предотвращение перехода в группу С.

От товаров (клиентов) группы С большинство аналитиков советуют решительно избавляться, так как это может быстро привести к улучшению краткосрочных финансовых показателей деятельности компании в связи с сокращением издержек. Но делать это надо очень осторожно, и предварительно стоит провести глубокий анализ. Если задуматься: ведь после того как мы избавляемся от позиции (или клиента), которые не приносят прибыли (или даже приносят убытки), выпуск этого товара не прекратится. И клиент не уйдет с рынка, скорее всего. Кто-то другой будет выпускать этот товар или обслуживать этого клиента. Возможно, этот «кто-то то другой» будет теперь вместо нас нести убытки. Это хорошо. А возможно — и нет. Ни один ушедший клиент, никогда не признается, что был «плохим клиентом». Он будет говорить, что это его просто плохо обслуживали. А теперь его обслуживают хорошо. Слухами земля полнится. А вслед за клиентами группы С, в поисках лучших условий обслуживания потянутся и клиенты групп В и А. Вместо того чтобы «убивать» товарную позицию (или клиента) из группы С, имеет смысл подумать над тем, чтобы передать его производство (или обслуживание) на аутсорсинг дочерней или дружественной компании с нищим позиционированием, низкими издержками или меньшим, чем у вас, уровнем целевой прибыли. Для проведения ABC-анализа прежде всего необходимо составить сводную таблицу данных. Пример составления такой таблицы приведен ниже (рисунок 6). А подробный алгоритм проведения АВС-анализа представлен на рисунке В.1 в приложении В.

Рисунок 6 – Таблица АВС-анализа  в сокращённом варианте [3, с. 245]

 

XYZ-анализ

ABC-анализ сфокусирован, в основном, на объемные показатели. Но, кроме них важную роль могут играть и иные показатели или характеристики клиентов, например стабильность закупок. Для анализа таких характеристик применяется XYZ-анализ [3, с. 240].

X— группа компаний  со стабильными по времени и по объемам закупкам. При этом могут быть редкие (но предсказуемые по времени совершения) и небольшие (но стабильные по объему) закупки. Предсказуемость, ритмичность, надежность делают таких клиентов весьма привлекательными даже при малых объемах закупок.

Y1 — группа компаний  со стабильными по времени,  но нестабильными по объемам закупками.

Y2 — группа компаний  со стабильными по объемам,  но нестабильными по времени закупками.

Z — группа компаний  с нестабильными закупками; и  по времени, и по объемам. Это очень тяжелые, эпизодические клиенты. Терпеть их можно только при условии, что объемы закупок или статус такой компании очень высоки. Например, государственное учреждение, министерство или комитет, благотворительная организация или фонд, международная организация типа ЮНЕСКО.

Очень интересные результаты могут быть получены при совмещении АВС- и XYZ-анализа в одной таблице, представленной на рисунке 7. Проценты в ячейках таблицы показывают среднюю долю компаний-клиентов такого типа от их общего числа. Надписи в ячейках — это кратчайшее резюме относительно оптимальной стратегии в отношении клиентов этого типа.

Рисунок 7 – АВС – XYZ – анализ [3, с. 246]

 

Матрица BCG

Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным  инструментом для анализа ассортиментного  портфеля организации [17, с. 249]. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG, по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы.

Адаптированная  матрица BCG строится по принципам (рисунок 8):

Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение  объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);

Ось Y: темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%.

Точка раздела товаров  по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов  компании за оцениваемый период. Точка  раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем  экспертной оценки, после нанесения  на матрицу всех товаров компании. Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль  компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного  товара.

По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного  товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки» [17, с. 300]. Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка - «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним – «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче. «Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. Однако, «звезды», в виду их лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров». «Собаки» или «хромые утки» имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары. И, наконец, «дикие кошки» темпы роста имеют высокие, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку «диких кошек», то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию «собак».

Рисунок 8 – Адаптированная матрица BCG [4, с. 98]

 

Кроме того, по матрице BCG интересно  отслеживать изменения положений  товаров в динамике. Различные  траектории движения продуктов в  матрице позволяют оценить действенность  текущей работы с ассортиментом  и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных  тенденций. Поэтому данный вид анализа  необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет  сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего  продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой.

 

Метод Дибба-Симкина

Получаемая в результате данного анализа классификация  товаров, позволяет определить основные направления развития отдельных  товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность  структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости  продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и  вклада в покрытие затрат товар относится  к одной из 4-групп. Финансовый вклад  в покрытие затрат (МДО) = выручка от реализации – переменные затраты. [17, с. 296]  Классификация групп:

Рисунок  9 –   Классификация товарных групп   [4, с. 100]

 

А — наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В₁ — следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.

В₂ — необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.

С — наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

При анализе ассортимента необходимо также учитывать [2, с. 332]:

• Учет времени присутствия товара на рынке, так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (2 – 3 мес.) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе.
• Анализ представленности данной продукции у конкурентов. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.
• Существующие рыночные тенденции, например, растущая популярность приверженцев к здоровому образу жизни диктует производителям наличие специальных продуктов в ассортименте.