Стратегии управления ассортиментом

-        основную, включающую товары, находящиеся в стадии роста и приносящие основную долю прибыли;

-        поддерживающую, состоящую из товаров, стабилизирующих доходы от продаж и находящиеся в стадии зрелости;

-        стратегическую, включающую товары, призванные обеспечить будущие доходы предприятия;

-        тактическую, охватывающую товары, призванные стимулировать продажи основных товарных групп и находящиеся в стадии роста и зрелости; 
-        снимаемую с продажи и включающую товары, находящиеся в стадии насыщения и спада.

В настоящее время еще  не выработано рекомендаций, о том, какое количество товарных групп предприятие должно одновременно продавать на рынке. Но из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что на первой стадии внедрения на рынок необходимо выводить самые ходовые, базовые модели, пользующиеся повышенным спросом у покупателей. На стадии роста ассортимент расширяют и к стадии зрелости выводят на рынок полный набор изделий параметрического ряда. В стадии спада на рынке должны оставаться только один – два вида наиболее ходовых товаров. Особенно тщательно необходимо планировать своевременное снятие товаров с продажи, поскольку задержка со снятием устаревших товаров снижает эффективность продаж.

2. Стратегии и методы управления ассортиментом на предприятии.

1. Стратегии управления ассортиментом.

Как было сказано выше, управление ассортиментом предполагает координацию взаимосвязанных видов деятельности — научно-технической и проектной, комплексного исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса. Трудность решения данной задачи состоит в сложности объединения всех этих элементов для достижения конечной цели оптимизации ассортимента с учетом поставленных стратегических рыночных целей предприятием. Ассортиментная политика предполагает такие направления в управлении ассортиментом, как: стабилизация, обновление, совершенствование, гармонизация, сокращение и расширение. [10, с. 153]. Указанные стратегии взаимосвязаны, и в значительной мере дополняют друг друга и определяются рядом факторов. Далее кратко рассмотрим каждую из них.

Стабилизация  ассортимента – это состояние набора товаров, характеризующихся высокой устойчивостью и низкой степенью обновления. Это достаточно редкое состояние ассортимента, присущее в основном ассортименту пищевых продуктов повседневного спроса. Ассортимент непродовольственных товаров отличается высокой степенью изменений под действием моды, достижений научно-технического прогресса и других факторов.

Обновление ассортимента - качественные и количественные изменения состояния набора товаров, характеризующиеся увеличением показателей новизны. Основаниями выбора этого направления могут быть: необходимость удовлетворения новых, постоянно изменяющихся потребностей; стремление к повышению конкурентоспособности; стремление изготовителей и продавцов стимулировать спрос, побуждая потребителей делать покупки все новых товаров; изменения моды; достижения научно-технического прогресса. Это направление основывается на распространенном убеждении потребителей, считающих, что новые товары лучше ранее выпускавшихся. Однако это не всегда так, потому что качество новых товаров может быть хуже, чем качество уже известных. В таких случаях потребитель, осознав это, может испытать чувство разочарования, неудовлетворенности, недоверия к новым товарам вообще, а также к фирме-изготовителю или продавцу. Поэтому обновление ассортимента - очень ответственное направление в его формировании, связанное со значительным риском для всех субъектов рыночных отношений. В то же время в условиях конкурентной среды без обновления невозможно обойтись, так как новизна товаров один из важнейших критериев конкурентоспособности организаций-изготовителей и продавцов.

Совершенствование ассортимента – это количественные и качественные изменения состояния набора товаров для повышения его рациональности. Это комплексное направление изменений ассортимента, может включать в себя перечисленные выше в различных пропорциях с конечной келью формирования рационального ассортимента. Целевой подход к формированию улучшенного рационального ассортимента составляет основную отличительную черту этого направления. При этом должны учитываться научно обоснованные рациональные потребности, а также требования общества: защита природной среды, использование достижений  научно-технического прогресса для максимального повышения качества жизни.

Одним из путей совершенствования  ассортимента может быть и его обновление. Однако обновление не всегда связано с улучшением качества товаров и наибольшим удовлетворением потребностей. Товары-новинки могут иметь принципиальные отличия от товаров, ранее выпускавшихся и снятых с продажи (например, изменение упаковки, маркировки, массы, цены, товарной марки). Более того, иногда при производстве новых товаров используется более дешевое сырье, упрощенные технологии, что связано со снижением качества. Поэтому нельзя считать совершенствование и обновление одинаковыми направлениями формирования ассортимента.

Гармонизация  ассортимента – это количественные и качественные изменения состояния набора товаров, отражающие степень близости реального ассортимента к оптимальному, или к лучшим зарубежным либо отечественным аналогам, а так же наиболее полно соответствующие целям организации.

Сокращение ассортимента - количественные и качественные изменения состояния набора товаров за счет уменьшения его широты и полноты.  Причинами сокращения ассортимента могут быть падение спроса, недостаточность предложений, убыточность или низкая прибыльность при производстве и/или реализации отдельных товаров.

Несмотря на все вышеперечисленные  стратегии, наиболее распространённым и чаще используемым направлением управления ассортиментом, является его расширение.

Расширение ассортимента – представляет собой количественные и качественные изменения набора товаров за счет увеличения показателей широты, полноты и новизны. Причинами, которые способствуют расширению ассортимента, являются увеличение спроса и предложения, высокая рентабельность производства  и реализации товаров. Расширение ассортимента наряду с увеличением товарной массы одно из важнейших условий насыщения рынка товарами. Расширение ассортимента может происходить за счет его обновления при одновременном сокращении доли товаров, не пользующихся спросом. Расширение ассортимента за счет импортных товаров связано с сокращением ассортимента отечественных товаров, а также со снижением их производства в целом. Широкий выбор, большой ассортимент  —   это одна из наиболее популярных идей, на которых многие производственные и торговые компании строят свое уникальное торговое предложение. Но по мере роста ассортимента часто вырастают и проблемы, связанные с управлением большим ассортиментом.

Таким образом, в торговой политике всё чаще и чаще стало встречаться понятие  «ловушки ассортимента» [3, с. 237].

Первая проблема, которая встречается при управлении большим ассортиментом это — «логистическая». Управление товарно-материальными и информационными потоками при превышении объема ассортимента в 5000 наименований является нетривиальной задачей. Здесь на помощь могут прийти (и пришли) компьютеры, математические модели, теорема распределения, транспортная задача, ERP-системы и прочие интеллектуальные и капиталоемкие методы оптимизации затрат. То есть логистическую проблему  можно признать, в принципе, решаемой.

Вторая проблема, «принципиальная», является следствием «Закона Парето», или принципа неравномерного распределения ресурсов «20 на 80». В соответствии с этим законом [3, с. 238]:

• 20 % ассортимента, входящего в группу А (это в самом лучшем случае, а то и 15, 10 или 5 %) , приносят вам 50 % оборота и 80 % прибыли;
• 50% ассортимента, группы В, приносят 40% оборота и 30% прибыли;
• 30% ассортимента, группа С, в ее состав может входить и до 65 % ассортимента, приносят 10 % оборота и формируют убыток, сокращающий вашу прибыль.

Традиционное возражение против сокращения ассортиментных позиций «группы С» состоит в том, что после такого сокращения оставшиеся позиции ассортимента снова перераспределятся на 3 группы: часть позиций из «группы А» перейдет в «группу В»; часть позиций «группы В» — в «группу С». Это правда. Но, правда и то, что при грамотно проведенном секвестровании (ограничении) финансовый результат деятельности компании значительно улучшится. Рассмотрим условный пример, являющийся вольным обобщением нескольких вполне реальных бизнес ситуаций. Для удобства цифры сведены в таблицы (рисунок 3, рисунок 4).

Рисунок 3 - Финансовые группы по показателям до сокращения [3, с. 238]

Рисунок 4 - Финансовые группы по показателям после сокращения [3, с. 238]

Таким образом, видно, что при сокращении ассортимента на 25% происходит  снижение издержек на 15%, сокращается выручка  —  на 12,5%. А вот прибыльность бизнеса растёт: по массе прибыли (доходность) — на 25 %, по норме прибыли (рентабельность)  — на 47 %. Нельзя не отметить, что сократились выручка и (при отсутствии общего спада в отрасли) доля рынка, занимаемого компанией. Это «цена», которую пришлось заплатить за улучшение финансовых показателей. Верно и обратное: за увеличение объемов продаж, сохранение или увеличение доли рынка при росте ассортимента часто приходится платить ухудшением финансовых показателей.

Третья проблема —  «гуманистическая», связана с желанием, способностью и возможностью человека, потребителя осуществлять выбор из многочисленных вариантов. И, как это неоднократно установлено экспериментально, эта способность носит весьма ограниченный характер. В качестве примера, можно привести эксперимент, который в конце XX в. провёл декан факультета психологии Стэндфордского университета Марк Леппер, и результат которого шокировал производителей и работников розничной торговли. Деканом были выбраны 2 супермаркета, идентичных по месту положения, торговой площади, ассортименту, ценовой политике и профилю потребителей. В один и тот же день, в одно и то же время, на входе в супермаркеты посетителям давали купон с 30 %-ной скидкой на право приобретения джема. И в первом, и во втором супермаркете 88 % посетителей взяли предложенные купоны. И в первом, и во втором супермаркете 94 % тех, кто взял купоны, подошли к стендам с джемом, расположенным одинаковым образом примерно в центре торгового зала. Цены на джем в обоих супермаркетах, естественно, были одинаковы. В первом супермаркете на выбор предлагались 6 видов джема, во втором — 30:  джемы точно такие же, той же фирмы, в той же упаковке, что и в первом магазине, и еще 24 других: киви, маракуйя, мандарин, тропические фрукты, персик-апельсин и т.д. В первом супермаркете покупку сделали 30% тех, кто взял купон, во втором — только 3 % (!!!). Таким образом, Марк Леппер сделал вывод о том, что избыточно широкий ассортимент угнетающе действует на способность потребителя осуществлять выбор, а выходя за определенные рамки, совершенно подавляет способность к осуществлению выбора. Избыточно широкий выбор в этом смысле действует так же, как отсутствие выбора.

В любом случае, осуществляя  ассортиментную  политику,  большое количество компаний  всегда  сталкивается  с некоторыми  тактическими  сложностями.  Например,  недостаточная  квалификация  персонала,  отвечающего  за  закупки,  или трудный поставщик,  задержка  в поставках,  и т.д.  Достаточно  проблем,  которые,  тем не  менее,  решаемы,  если  отсутствуют  стратегические ошибки в ассортиментной политике [16, с. 230]. Как правило, такими критическими точками могут стать:

1. Отсутствие  внятной  и  единой  для  всех  сотрудников  стратегии  развития  компании. Возможно,  стратегия  есть,  но  она  находится  в  голове  у  первого  лица  компании,  который  не считает необходимым  ею поделиться. Или  стратегия размыта и прописана по принципу «Мы продаем все для всех  и наша  главная  задача –  заработать  как  можно  больше  денег  любыми способами».
2. Отсутствие  конкретного лица,  отвечающего за  развитие  и управление  ассортиментом. Как правило,  есть  лица,  отвечающие  за  закупки,  за  продажи,  за  маркетинг,  за  логистику.  А понятие «ассортимент» остается  неохваченным  и не  отражено  в должностной инструкции коммерческого директора. В практике успешно работающих компаний за ассортимент отвечает коммерческий  директор  или  лицо  с  функцией  руководства  категоричными  менеджерами  (начальник  торгового  отдела,  начальник  отдела  закупок  и  т.д.)
3. Отсутствие сервиса, упор только на товар и физические свойства ассортимента (ширину, глубину). Да, сам по себе товар и продукт – это хорошо, но нынешние условия конкуренции приводят к тому, что товар сам по себе уже не имеет той ценности. Это тоже становится частью ассортимента,  как  ни  парадоксально  это  звучит.  Услуга –  тот  же  продукт  деятельности магазина, это тоже товар, который должен быть продан.
4. В  ассортименте  отсутствуют  эксклюзивные  или  уникальные  позиции  или  услуги.  Если таковых нет, то чем мы отличаемся от своих конкурентов? Почему покупатель должен прийти к нам,  а не в  соседний магазин? Уникальность –  это «крючок», который  заставляет покупателя приходить еще и еще.
5. Ассортимент долгое время не обновляется (стагнация ассортимента). Отсутствуют новые товары  и услуги  в ближайшей перспективе развития.  Обновление  ассортимента  не  только удовлетворяет потребность попробовать новое,  но  и позволяет все время поддерживать оптимальное соотношение товаров с различной длительностью жизненного цикла. 
6. Высокая  зависимость  объема продаж  от  сезонных колебаний. Если  продажи компании происходят только зимой,  то, что будет продавать компания летом? Здесь два  варианта развития –  весной  закрывать  магазин  и  всем  идти  в  полугодовой  отпуск,  рискуя  в  осени оказаться  за  бортом  бизнеса.  Или  пересмотреть  концепцию  магазина, и продавать остро-сезонный  ассортимент,  но  подобрав  для каждого сезона свой товар.
7. Ассортимент  сформирован  товарами  от  поставщиков-монополистов. В таком  случае  мы попадаем в зависимость от их политики распространения и цен.
8. Отсутствие  четко  сформулированных  и  известных сотрудникам критериев оценки качества товаров и услуг, оказываемых компанией. По сути, это отсутствие правил игры, по которым  ведётся игра.  Что хорошо  и что плохо для покупателя?  Как мы  сами  относимся к количеству  брака,  к возвратам?  Считаем это  допустимым  и  если  да,  до  каких  пределов? Стандарты работы должны быть четко определены, прописаны и весь персонал должен быть с ними не просто ознакомлен, но и согласен.