Принятие  решений по стратегическим  вопросам  может  осуществляться по  разным  направлениям:  «снизу вверх»,  «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается  в  процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).  [7,346]

Формирование  стратегии  фирмы  в  целом  приобретает  все большее значение.  Это касается приоритетности решаемых  проблем, определения структуры фирмы,  обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

    5. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации.   Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

          •  цели и мероприятия  стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

          •  необходимо иметь  четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

          6. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.

Данный процесс  обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные  задачи любого контроля следующие:

    •  определение того, что и по каким показателям проверять;

    •  оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

    •  выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

    •  осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти  задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.4 Преимущество и  недостатки стратегического  планирования 

Основное  преимущество стратегического планирования состоит в большей степени  обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования  будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной  практике управления предприятиями  стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.  [10,185]

Особенности стратегического планирования:

     •   должно дополняться текущим;

     •  стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

     •  годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

     •  большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду  с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его  применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки  и ограниченные возможности стратегического планирования: 

1. Стратегическое  планирование не дает и не  может дать в силу своей  сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое  планирование не имеет четкого  алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс  стратегического планирования для  своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные  последствия ошибок стратегического  планирования, как правило, гораздо  серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность.

Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое  планирование должно быть дополнено  механизмами реализации стратегического  плана, т.е. эффект может дать  не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.  [1,48]  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Анализ стратегии  развития КФ “Саратовская”

  2.1. Общая характеристика предприятия и основные показатели его деятельности 
 

Кондитерское  объединение «Конфэшн» было создано в 2007 году.  Производственной основой для объединения послужила Кондитерская фабрика «Саратовская», которая существует уже более 20 лет. В 1987 году предприятие находилось на грани банкротства, на протяжении полугода было полностью остановлено производство. На предприятии был накоплен огромный опыт производства самых разнообразных кондитерских изделий, однако отсутствие грамотного менеджмента в период становления рыночной экономики в России поставило фабрику на грань выживания. Спасением для предприятия стало вхождение в группу компаний «Букет».  За 1987-2007 годы предприятие было выведено на уровень безубыточности, и начиная с 2007 года «Букет» активно инвестирует в развитие этого направления бизнеса. В 2007 году владельцем компании приглашена команда молодых профессиональных московских топ–менеджеров, которая применила самые передовые мировые методики управления, ранее не используемые ни на одном кондитерском производстве и провела полную реорганизацию предприятия.    В начале 2006 года был разработан и выведен на рынок бренд «Конфэшн», от английского «Confectionary Fashion» - «Кондитерская мода».  Уже в феврале того же года были полностью загружены производственные мощности фабрики и полностью освоены все производственные площади Саратовской фабрики.   За первый год работы был полностью обновлен продуктовый портфель предприятия, разработаны сотни новых видов продукции, соответствующих самым современным требованиям рынка. Философия бренда объединения задает высокий уровень требований не только к самой продукции, но и к дизайнерским решениям упаковки, и к качеству ее исполнения.

На основе исследований рынка были выявлены незаполненные ниши, закуплено и  установлено новейшее оборудование для производства, упаковки и фасовки сладостей.   

Обновленная продукция саратовского производства  хорошо известна и любима потребителями во многих регионах России и в ближнем зарубежье. Такой широкий ассортимент предлагают сегодня только крупнейшие  российские кондитерские холдинги – производится несколько сотен видов продукции – от недорогой до элитной, и весовой и фасованной.

По оценке РБК, объем российского рынка сахаристых кондитерских изделий в 2009 г. составил 2,2 млн. т. Рынок близок к насыщению и в ближайшие годы будет расти в основном в стоимостном выражении. Темпы роста объемов производства кондитерских изделий в последние годы стабильно снижаются на 2-3% и в прошлом году составили 3,4%. По итогам года доля рынка ОАО Кондитерская фабрика «Саратовская» составила около 1%, темп роста производства опередил темпы роста отрасли на 1,6 %  и составил 5%.

За последние  три года объемы производства возросли на 70%, а оборот предприятия за период 2008 - 2010год вырос  на 55% (с 13,7 млн. долларов в 2007 году до 25 млн. долларов в 2009 году).

К сахаристым изделиям относится широкий ассортимент карамели с различными видами начинок, такими как молочная, фруктово-ягодная, помадная, желейная, переслоенная, леденцовая, леденцовая с ликерными и желейными начинками, карамель, глазированная шоколадом. За последние 1,5-2 года ассортимент карамели был значительно расширен, старые неликвидные наименования заменены новыми сериями, такими как «Молочные сласти», «Сладкий хоровод», «Сливочные сласти», «Джемсейшн», «Веселый танец», «Сладкий холодок», «Сластиль», «Карамель-бар», и др. Всего за указанный период в производство было запущено  15 серий, включающих более 70 видов карамели. Дизайн этикета на оставшиеся наименования был практически полностью обновлен. Карамель выпускается весовая и фасованная в пакеты по 90г, 500 г и 1000 г, в различных вариантах этикета: бумажном, металлизированном, в пленке. Вся продукция соответствует НТД (нормативно- технический документ) и требованиям ГОСТа.

Кондитерская  фабрика "Саратовская" является лидером  рынка в Саратовской области, выпускает практически полный ассортимент кондитерских изделий, постоянно повышает качество изделий и расширяет ассортимент с целью завоевания большего количества потребителей.   

      Таблица 1.1