Стратегическое планирование и стратегический менеджмент

Автор: Пользователь скрыл имя, 09 Декабря 2011 в 23:20, курсовая работа

Описание работы

Цель данной работы представляется в исследовании необходимости анализа проблем стратегического управления на российских предприятиях малого торгового бизнеса, стабилизации экономического положения и их перехода на стратегию устойчивого экономического роста на основе концепции управления конкурентоспособности.

Содержание

Введение……………………………………………….…………………...3
II. Теоретическая часть……………………………………………………...5
1. Стратегическое планирование……………………………….…………….5
2. Вопросы, связанные с разработкой стратегии развития предприятия…10
2.1 Определение стратегии……………………………………………….10
2.2 Стратегический менеджмент как средство повышения конкурентоспособности российских предприятий…………………11
2.2.1 Стратегический менеджмент как средство повышения конкурентоспособности российских предприятий на примере малого торгового бизнеса…………………………………………….11
2.2.2 Стратегический менеджмент в торговле: сущность принципы и этапы…………………………………………………………………...16
3. Основные проблемы стратегического управления в России на примере малых торговых предприятий……………………………………………..28
III. Практическая часть……………………………………………………….34
Характеристика предприятия (ООО «Электронный город»)…………..34
Анализ внешней и внутренней среды ООО «Электронный город»…...38
Анализ внешней среды предприятия………………………………...38
Проведение внутреннего (управленческого) анализа ООО «Электронный город»………………………………………………...40
Анализ конкурентов ООО «Электронный город»………………..…….45
Выявление проблем и разработка стратегии предприятия на основе матрицы SWOT и анализа конкурентов………………………………....47
5. Общая стратегия компании «Электронный город» до 2013 года
и оценка ее эффективности………………………………………………52
IV. Заключение…………………………………………………………...……..56
Список литературы………

Работа содержит 1 файл

диплом.doc

— 446.50 Кб (Скачать)
 

    Суммарная взвешенная оценка равна 3,1, следовательно, реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне, что связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей услуг компании, удовлетворенности деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом услуг и сервисом, а также состояния и развития конкурентной среды.

2.2. Проведение внутреннего  (управленческого)  анализа  

ООО «Электронный город».

            Главными в иерархии Интернет-провайдеров являются крупные, или, как их еще иногда называют, национальные, провайдеры, владеющие магистральными каналами (кабелями и радиочастотами), охватывающими значительную часть региона или даже отдельного мегаполиса. Эти провайдеры зачастую вообще не связываются с отдельными корпоративными пользователями, предпочитая «крупным оптом» продавать доступ к информационным магистралям провайдерам второго уровня, которые, в свою очередь, распределяют информационные блага между потребителями. Именно поэтому их еще иногда называют «провайдерами провайдеров». А если уж национальный провайдер работает с отдельными компаниями, то в придачу к высокому качеству доступа пользователь получает ощутимый счет за услуги. Провайдеры второго уровня, как правило, покупают право пользоваться каналами у одного или нескольких национальных провайдеров. Качество услуг провайдеров второго уровня в большинстве случаев не вызывает нареканий, а цена услуг не столь высока за счет более гибких тарифных планов и стремления угодить каждому корпоративному клиенту. К данному  уровню относится компания «Электронный город». Провайдеры третьего уровня покупают каналы у провайдеров второго уровня, но уже «мелким оптом». Цена услуг этих провайдеров невысока, но и качество вряд ли в состоянии удовлетворить среднестатистического корпоративного пользователя в силу небольшой пропускной способности каналов таких провайдеров и их физической неспособности уделять достаточно внимания каждому из клиентов в отдельности. Таким образом, основными конкурентами ООО «Электронный город» являются предприятия первого и второго уровней иерархии услуг Интернет-доступа.

Компания имеет  линейно-функциональную организационную  структуру:

       Такая структура является оптимальной  с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать  высокие управленческие и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков.

     Одним из конкурентных преимуществ компании «Электронный город» является наличие высококвалифицированного персонала - работу компании обеспечивают следующие специалисты:

    • генеральный директор – занимается важнейшими организационными и финансовыми вопросами;
    • главный менеджер – обеспечивает работу всего офиса компании, координирует действия персонала);
    • бухгалтер;
    • системный администратор (2 человека, круглосуточно) – обеспечивает  работу всех серверов и компьютеров компании, а также локальной сети;
    • помощник системного администратора;
    • веб-мастер – отвечает за разработку и дальнейшее обеспечение работоспособности сайта компании, а также за различные сервисы, такие как почта, размещение страничек пользователей на сервере и пр.;
    • круглосуточная служба поддержки – суппорты (3 человека) – отвечают на телефонные звонки и почтовые запросы абонентов, у которых возникли проблемы при работе с системой предприятия;
    • специалисты по техническому обслуживанию и ремонту оборудования (2 человека) – обеспечивают работоспособность оборудования компании;
    • вспомогательный персонал (секретарь, курьер, охранник (2 человека).

       Материально-техническая база: для организации бизнеса Интернет-провайдер «Электронный город» арендует помещение площадью 150 м2. Здесь располагается и офис компании. Для работы используется:

    • 6 серверов, объединенных в один суперкомпьютер (сердце всей системы) – сервера электронной почты и новостей, WWW и FTP, DNS и NSP, сервер – диспетчер шлюзов и др.;
    • 10 персональных компьютеров – для обслуживания сервера и текущей работы;
    • прочее оборудование (соединительные шнуры, кабели и пр.);
    • мебель для офиса и мелкое оборудование (включая канцелярское);
    • охранная система для офиса.

       Перечень  и оценка сильных и слабых сторон «Электронный город» представлены в таблице:

Таблица 2.  Анализа внутренних стратегических факторов

Внутренние  стратегические факторы Вес фактора Оценка  фактора Взвешенная оценка
Сильные стороны
1. Высокое  качество предоставляемых услуг 0,20 5 1,0
2. Наличие  квалифицированного персонала 0,10 4 0,4
3. Разнообразие  услуг (широкий ассортимент) 0,05 3 0,15
4. Разумная  ценовая политика (предоставление  выгодных тарифов клиентам) 0,05 4 0,2
5. Использование инновационных технологий 0,15 4 0,6
6. Стабильное  положение на рынке 0,10 3 0,3
Слабые  стороны
1. Пассивная  рекламная деятельность 0,15 2 0,3
2. Отсутствие  в структуре предприятия системы  мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей)/ независимой консультационной поддержки  
 
0,15
 
 
2
 
 
0,3
3. Низкий  уровень организационной культуры 0,05 3 0,15
Суммарная оценка 1,0 30 3,4
 

       Из  анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия следует, что управление  внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше общей оценки учета внешних факторов), так как суммарная оценка составляет 3,4 балла. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, и низкий уровень организационной культуры, не позволяющий в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия (что особенно важно в сфере  деятельности, тесно связанной с инновационными процессами),  значительно ослабляет конкурентные преимущества компании «Электронный город» на рынке услуг Интернет-провайдеров.

       Вывод: Для обеспечения успешного функционирования и развития ООО «Электронный город» в долгосрочной перспективе необходим более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внешней и внутренней среды, в частности динамики спроса потребителей, потенциала конкурентов, и концентрация усилий на развитии рекламной деятельности, формировании корпоративной культуры и преодолении угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресурсов организации (высококвалифицированного персонала (интеллектуальный и творческий потенциал), материально-технической базы, финансовых средств). 
 
 
 
 
 

  1. Анализ  конкурентов ООО  «Электронный город».
 

       В настоящее время рынок услуг  доступа в Интернет в Калининграде представлен более чем 50 компаниями. Но несмотря на такое обилие фирм Интернет-провайдеров спрос на услуги Интернет не уменьшается, что создает объективные предпосылки для развития отрасли. Многие из этих фирм предоставляют целый набор различных вариантов доступа в Интернет, а также спектр дополнительных услуг, как и компания «Электронный город», значит они и являются ее потенциальными конкурентами. Таких компаний большая часть, т.к. очень немногие Интернет-провайдеры специализируются на чем-то одном (например, на выделенных каналах), большинство же занимается комплексно всеми услугами. Но сразу стоит заметить, что разные компании по-разному подходят к приоритетной линии своей работы – для одних приоритетом является коммутируемый доступ, для других – предоставление выделенных линий, одни ориентируются только на юридических лиц, как клиентов, другие же не только на них. На нашем рынке в настоящее время действует около 10 очень крупных провайдерских компаний, имеющих свои собственные Интернет-магистрали и предлагающих широкий ассортимент услуг, но могут уступать по качеству  определенных услуг средним или даже небольшим организациям, специализирующимся на отдельном  виде услуг доступа как основе своей деятельности. Ценовая политика, условия подключения решают многое, но не все. Конкурентная борьба в Калининграде остра, и важнейшими условиями успеха в ней являются качество услуг доступа и сервисного обслуживания. Серьезные провайдеры отличаются безусловным качеством своих услуг, но высокое качество требует дополнительных затрат, а значит ведет к повышению себестоимости услуги. Пользователь хочет получить приемлемое качество, но не хочет или пока не готов платить за него больше, поэтому складывается ситуация неудовлетворенности около 60% потребителей деятельностью своего провайдера, а 20% клиентов, довольных качеством получаемых услуг,  не устраивают ценовые параметры. Положительный момент бизнеса Интернет-провайдера - отсутствие какой бы то ни было сезонности, что делает его особенно привлекательным. В любое время года число клиентов всегда стабильно, хотя могут происходить незначительные колебания, которые никак не зависят от времени года. 

       Сервис  компании «Электронный город» отличается высоким качеством при относительно низкой цене, в этой связи фактическими конкурентами предприятия являются фирмы второго уровня иерархии рынка Интернет-доступа, обладающие такими же преимуществами. Новые провайдеры среднего уровня  по некоторым характеристикам оказываются сегодня в более выгодном положении, чем работающие в данный момент старые, поскольку технология становится все более отработанной, аппаратура дешевеет, рынок развивается, число потенциальных пользователей растет, они в значительной степени могут воспользоваться трудами конкурентов, годами вкладывавших силы и средства в развитие инфраструктуры и маркетинг Интернет-услуг. Более того Интернет-провайдеры первого уровня иерархии не представляют серьезной конкуренции копаниям среднего звена, так как в основном ориентированы на предоставление услуг доступа крупным корпоративным клиентам.  
 
 
 
 
 
 
 

    4.  Выявление проблем и разработка стратегии предприятия на основе матрицы SWOT и анализа конкурентов

       Для выявления, формулировки и ранжирования проблем предприятия можно воспользоваться  методом SWOT- анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды.

Таблица 3.Анализ внутренних и внешних факторов деятельности предприятия

(Матрица  SWOT)

   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
   
Сильные стороны Слабые  стороны Итого
 
 
 
 
Во

зможно

с

ти

1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей  
5
 
4
 
5
 
4
 
4
 
4
 
3
 
2
 
3
 
34
2. Появление  новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами)  
 
5
 
 
5
 
 
4
 
 
4
 
 
5
 
 
4
 
 
3
 
 
2
 
 
3
 
 
35
3. Развитие  у населения потребности доступа  в Интернет  
4
 
4
 
5
 
5
 
4
 
4
 
2
 
1
 
2
 
31
4. Развитие  коммуникационной инфраструктуры городов  
4
 
4
 
3
 
4
 
4
 
4
 
3
 
3
 
2
 
31
5. Инвестиционный  потенциал  отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала)  
4
 
3
 
4
 
4
 
5
 
4
 
1
 
2
 
1
 
28
6. Появление  молодого квалифицированного персонала 5 4 4 4 5 5 3 3 1 34
 
 
 
 
Уг

ро

зы

1. Конкуренция  на внутреннем рынке 5 4 5 5 5 4 1 1 2 32
2. Низкий  уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции  
2
 
1
 
1
 
1
 
4
 
2
 
2
 
2
 
3
 
18
3. Предполагаемое  насыщение существующего сегмента рынка (крупных городов)  
2
 
1
 
3
 
4
 
3
 
3
 
2
 
1
 
3
 
22
4. Компьютерная  преступность 3 4 1 1 4 2 3 3 2 23
5. Новые  технологии конкурентов 2 3 3 3 4 3 1 2 2 23
6. Возникновение  новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях  
3
 
4
 
4
 
3
 
5
 
3
 
1
 
1
 
2
 
26
  Итого 44 41 42 42 52 42 25 23 26 337
 

      Таблица 4.

п/п

Формулировка  проблемы Ранг

проблемы

1. Систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия 3
2. Дальнейшее  совершенствование качества услуг  исходя из результатов анализа требований потребителей 1
3. Непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет 2
4. Увеличение  объемов реализации услуг 4
5. Выделение новых  целевых групп потребителей и  освоение новых сегментов рынка 9
6. Организация системы  повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностью научно-технических, экономических, конъюнктурных изменений в сфере услуг Интернет-провайдеров 7
7. Формирование  и развитие организационной культуры, закрепление единой системы ценностей  на предприятии, ориентированной на мотивацию каждого сотрудника к достижению миссии организации 10
8. Разработка  и реализация новых видов услуг  с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг 5
9. Привлечение инвестиционного  капитала для реализации новых перспективных проектов 6
10. Активизация рекламной  деятельности на основе разработки целостной  концепции рекламной кампании, определения  ее основных целей, мероприятий, средств 5
11. Обеспечение информационной безопасности, защиты киберпространства от  несанкционированного доступа (взлома) сервера 11
12. Привлечение молодых  перспективных специалистов в сфере  Интернет-технологий  для работы в организации, в том числе  для разработки проектов, программ, новых видов услуг 11
13. Поддержание гибкой ценовой политики, ориентированной на предоставление наиболее выгодных тарифов на услуги Интернет-провайдера для клиентов компании 10
14. Активизация деятельности по предоставлению услуг доступа  к Интернет в районах развития коммуникационной инфраструктуры 8
15. Поддержание высокого качества и скорости сервисного обслуживания клиентов 11
16. Разработка  и внедрение накопительной системы  льгот/ скидок постоянным пользователям услуг данного Интернет-провайдера, что будет способствовать формированию постоянной (в долгосрочной перспективе) клиентской базы 12
17. Обеспечение связей с общественностью (СМИ, общества потребителей)  с целью создания и поддержания положительного имиджа организации 9

Информация о работе Стратегическое планирование и стратегический менеджмент