Стратегический маркетинг

Розглядаючи стратегію інтенсивного росту (СІР), використовуються наступні терміни- існуючий товар, новий товар, існуючий ринок, новий ринок.

Реалізуючи СІР, необхідно послідовно оцінити:

1. яким чином можна підвищити ринкову частку та обсяг збуту певних товарів на існуючих ринках (стратегія глибокого проникнення на ринок);
2.   чи може підприємство знайти нові ринки збуту для існуючих товарів (стратегія розвитку ринку);
3. чи є можливість запропонувати новий товар на існуючому ринку (стратегія розвитку товару).

Ці різновиди стратегії  відтворені у матриці Ансоффа (диверсифікація розглядається як самостійний напрям зростання підприємства).

Стратегія глибокого проникнення  на ринок. Означає збільшення обсягів збуту та ринкової частки фірми без зміни його товарно – ринкових позицій. Фірма намагається збільшити обсяг збуту, ринкову частку та прибуток за рахунок існуючих товарів на існуючих ринках.

СГП (стратегія глибокого проникнення) може бути реалізована за двома основними напрямами:

1. Шляхом підвищення обсягів збуту для існуючих споживачів підприємства на певному ринку збуту.
2. Через залучення до товарів фірми нових споживачів на існуючому ринку збуту.

Під час реалізації першого напряму  можливе використання таких альтернатив:

• запевнити споживача збільшити обсяг використання (споживання) товару (намилювання шампунем волосся двічі);
• запевнити споживача в необхідності збільшення частоти використання (споживання) товару (шампунь для частого, щоденного використання).

Другий напрям передбачає залучення  (переорієнтацію уваги) споживачів, які  використовують товари конкурентів, до товару фірми.

СГП реалізується за допомогою таких  засобів:

• активізація рекламної діяльності;
• застосування засобів стимулювання збуту;
• підвищення рівня сервісного обслуговування;
• зниження витрат виробництва і збуту.

 Стратегія розвитку ринку  (СРР) означає адаптацію існуючих  товарів фірми до нових ринків  збуту. Ця стратегія може бути  реалізована за такими напрямами:

1. Через залучення нових сегментів ринку до існуючого товару (Джонсон і Джонсон – дитячій шампунь – шампунь для всієї родини).
2. Шляхом виходу на нові територіальні ринки збуту з існуючим товаром.

Маркетингові рішення щодо СРР:

• виявлення нових засобів використання (застосування) товару.
• Виявлення нових сфер використання товару.
• Освоєння нових територіальних ринків збуту.

Стратегія розвитку товару (СРТ) означає  модифікацію товару фірми або  деяких його параметрів (стилю, іміджу, розширення асортиментної лінії) для існуючого кола споживачів (Кока – Кола – один вид напою- багато напоїв).

Маркетингові рішення щодо СРТ:

• удосконалення товару;
• розширення функціональних властивостей товару.
• Розширення товарного асортименту.
• Створення нових моделей товару.

3. Маркетингові  стратегії інтегративного росту.

Інтегративний ріст передбачає розширення обсягів збуту, прибутку та/ або ринкової частки фірмами внаслідок його об’єднання з постачальниками, торговими посередниками  або конкурентами.

Залежно від того, з ким об’єднується фірма, виділять такі види стратегій інтегративного росту:

• пряма інтеграція;
• зворотна інтеграція;
• вертикальна інтеграція;
• горизонтальна інтеграція.

Стратегія прямої інтеграції передбачає об’єднання підприємства з торговельним посередником.

Стратегія зворотної інтеграції передбачає об’єднання підприємства з постачальником матеріально – технічних ресурсів.

Об’єднання зусиль постачальника, виробника і посередника є  верикальною інтеграцією.

Однією з форм вертикальної інтеграції є вертикальні маркетингові системи (ВМС), які (на відміну від традиційних збутових систем) забезпечують єдність інтересів усіх учасників каналів розподілу. Така єдність досягається тим, що один з учасників каналу розподілу відіграє головну роль, тобто якимось чином контролює діяльність інших учасників.

Залежно від форми контролю виділяють  такі різновиди ВМС: корпоративна, адміністративна, договірна (контрактна).

Корпоративна ВМС означає, що всі  учасники каналу розподілу належать до організаційної структури одного підприємства. тобто підприємство – виробник має у своєму складі оптові бази (дилери), фірмові магазини (власні), через які здійснюється товарообіг.

  Адміністративна ВМС створюється  в межах економічної влади  одного з учасників системи.  Так, великі розміри, фінансова могутність, стійке ринкове становище виробника дають йому змогу координувати діяльність юридично незалежних торгових посередників з питань реклами, ціноутворення, розташування магазинів тощо (Дженерал Електрик).

Контрактна ВМС означає об’єднання зусиль виробника, оптового посередника та/або роздрібного посередника за певними умовами. Основною формою контрактної ВМС є франчайзингова система.

Франчайзингова система передбачає об’єднання зусиль виробника і посередника  на основі надання підприємством – виробником права використання своєї торгової марки юридично незалежному  посереднику (на комерційних умовах). Така форма інтеграції передбачає, що посередник виконує функції реклами, стимулювання збуту, розподілу та продажу товарів виробника, їх сервісного обслуговування від імені виробника. За право використання торгової марки посередник виплачує виробнику визначений відсоток від товарообігу.

Франчайзингова система є економічно вигідною формою інтеграції як для  виробника, так і для посередника.

Переваги франчайзингової ВМС для посередника полягають у тому, що він користується вже надбаним іміджем торгової марки.

Переваги ВМС для виробника  полягають у тому, що він перекидає  на посередника певні функції (збут, рекламу, сервіс) і має змогу розширяти  свій ринок збуту, збільшувати ринкову частку (Макдональдс, Кока – Кола, Дженерал Електрик, Форд та ін).

Якщо передбачається розширення масштабів  діяльності підприємства за рахунок  об’єднання його зусиль з конкурентним підприємством, то така стратегія називається горизонтальною інтеграцією.

Формою горизонтальної інтеграції може бути не тільки об’єднання зусиль юридично незалежних підприємств, а  й придбання одним підприємством  іншого (або його частини) у свою власність. У такому разі інтегративний  ріст має бути підкріплений органічним ростом.

4. Маркетингові  стратегії диверсифікації.

Маркетингові стратегії диверсифікації застосовуються у тому випадку, коли підприємство знаходить привабливі для себе можливості поза його бізнесом.

В окремих випадках диверсифікація є необхідністю (коли ринок має тенденцію до скорочення).

 Диверсифікація – це стратегія,  яка передбачає вихід підприємства  в нові для нього сфери бізнесу.

Розрізняють такі види диверсифікації: концентрична (вертикальна): горизонтальна; конгломеративна.

  Сутність концентричної диверсифікації (СКД) полягає у тому, що підприємство починає виробляти нові товари, які в технологічному та/або маркетинговому аспекті пов’язані з існуючими товарами. СКД характеризується такими перевагами і недоліками.

Переваги СКД:

• поєднання координації дій з великими можливостями контролю на рівні підприємства;
• стабільність господарських зв’язків у межах підприємства;
• гарантовані поставки матеріально – технічних ресурсів;
• більш тісний контакт з кінцевими споживачами.

Недоліки СКД:

• взаємозалежність організаційних підрозділів підприємства, яка у разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства загалом;
• обмежений ринок (гарантована можливість збуту) серед підрозділів підприємства, що є наслідком СКД, знищує позитивний вплив ринкових сил, конкуренції. При цьому нівелюється необхідність удосконалення і розвитку.

Горизонтальна диверсифікація (СГД) передбачає випуск підприємством нових товарів, які технологічно не пов’язані з  існуючими, але призначені для існуючих клієнтів (споживачів) підприємства.

Переваги СГД полягають  у тому, що вона дає змогу найбільш різнобічно ураховувати потреби  споживачів певного ринку, досягаючи  при цьому ефекту синергізму. Синергізм  діяльності виявляється тоді, коли кілька різновидів бізнесу у сукупності дають значно більший ефект, ніж поодинці. Математично ефект синергізму описується так: «два додати два буде п’ять».

Ефект СГД виявляється в тому, що види бізнесу. Якими займається підприємство, є взаємопідсилюючими. СГД передбачає нове доповнення, яке, будучи з’єднаним із існуючим бізнесом фірми, створює одне ціле, яке значно більше, ніж його окремих частин.

Ризик застосування СГД полягає  в тому, що ринок збуту, який підприємство охоплює всебічно, може раптово зменшитися – тоді буде необхідно докорінно  змінювати напрям діяльності.

   Конгломеративна  диверсифікація являє собою стратегію,  яка націлена на розроблення  й виробництво нових товарів,  які жодним чином не пов’язані  ні з існуючою діяльністю підприємства, ні з його ринками збуту.  Такий вид диверсифікації потребує найбільших фінансових витрат і під силу тільки великим підприємствам.

 

ТЕМА 6. МАРКЕТИНГОВЕ УПРАВЛІННЯ ПОРТФЕЛЕМ БІЗНЕСУ ПІДПРИЄМСТВА.

1.Сутність маркетингового  управління портфелем бізнесу  підприємства.

2. Стратегічна модель  М. Портера.

3. Матриця БКГ.

4 Матриця “МакКінсі-  Дженерал Електрик”.

6.1.Сутність  маркетингового управління портфелем  бізнесу підприємства.

Основне  завдання стратегічного  управління портфелем бізнесу –  оцінити становище і перспективи  кожного СГП у складі портфеля бізнесу фірми.

Сутність маркетингового управління портфелем бізнесу фірми полягає  у визначенні реального ринкового  становища СГП та стратегічних напрямів їх подальшого розвитку.

Маркетингове управління портфелем  бізнесу фірми розв’язує такі основні завдання:

• визначення конкурентних позицій СГП фірми;
• розподілення стратегічних ресурсів між СГП фірми;
• визначення напрямів стратегічного розвитку СГП (від переважного розвитку до виключення зі складу портфеля бізнесу);
• визначення пріоритетів розвитку портфеля бізнесу;
• зменшення стратегічної вразливості портфеля бізнесу;
• досягнення рівноваги між довго- та короткостроковими перспективами розвитку фірми.

Методологічний інструментарій маркетингового управління портфелем бізнесу підприємства включає такі основні моделі:

1. стратегічну модель М.Портера.
2. Матрицю БКГ (матриця росту).
3. Матрицю “Дженерал Електрик – Мак Кінсі” (матриця привабливості ринку).

Мета застосування усіх цих моделей  однакова: визначити конкурентне  становище СГП та стратегії їх розвитку.

Відрізняються ці моделі між собою, по – перше, факторами, які становлять їхню основу, по – друге, методикою визначення становища СГП фірми та стратегій їх подальшого розвитку.

2. Стратегічна  модель М. Портера.

У своїй моделі М.Портер розташовує СГП у трьох позиціях залежно  від співвідношення їх ринкової частки та рентабельності.

СГП, які займають ліву верхню позицію  моделі, охоплюють вузький сегмент  ринку і мають на ньому велику рентабельність, оскільки їхні товари спеціалізовані.

СГП, які займають праву верхню позиції моделі, володіють великою ринковою часткою завдяки низькій ціні або високому рівню диференціації товару, і тому вони високорентабельні.

СГП, які займають середню позицію  моделі, перебувають у небезпечному стані: володіючи середньою ринковою часткою, вони малорентабельні. Небезпечним їхнє становище є тому, що вони не мають конкурентних переваг на ринку.

Висновок з моделі Портера: передусім  великі СГП з великою ринковою часткою, з одного боку, та  невеликі спеціалізовані СГП, з іншого, можуть досягти великого рівня рентабельності. Небезпечна середня позиція, коли СГП не має можливостей та засобів для досягнення лідерства на ринку.

Стратегічні рекомендації Портера. Пропонує три різновиди стратегій, які  можуть забезпечити СГП конкурентний успіх на ринку:

• лідерство у сфері затрат (цінове лідерство);
• стратегія диференціації;
• стратегія концентрації (ринкової ніші).