Стратегиче6ский маркетинг

     Цели  сбыта (получения заказов) также  фактически являются составными частями  целей объема продаж. Среди целей  сбыта выделяют цели количественного (абсолютного) и весового (относительного) распределения товаров по отдельным  сегментам рынка, каналам сбыта  и т.д. Важным ориентиром эффективности используемых каналов сбыта являются цели достижения определенных величин скорости прохождения товаров через канал сбыта (объем продаж, предусмотренный для данного звена сбытовой цепочки в единицу времени, оговоренный период).

     Цели  коммуникаций в абсолютном и процентном выражениях фиксируют необходимую  степень известности фирмы и  ее продукции, охват потенциальных  клиентов рекламой, степень ее действенности¹⁶.

     К числу принципиальных рыночных целей  относятся желаемые уровни цен, как  в абсолютном выражении, так и  в соотнесении с ценами на продукцию  конкурентов. При этом в маркетинге речь идет не только о сопоставлении  цен продажи, но и о тех дополнительных затратах, которые должен понести  конечный покупатель для нормальной эксплуатации, потребления приобретенной  продукции. Все это вместе с продажной  ценой называется в маркетинге ценой  потребления.

     Таким образом, в качестве вывода, можно  сказать, что основными содержательными этапами стратегической маркетинговой деятельности являются проведение SWOT-анализа, обретение определенного видения перспективной картины рыночного мира и фирмы в этом мире, а также стратегическое целеполагание. 

Глава 3. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИГО МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «АЭРОФЛОТ – РОССИЙСКИЕ МЕЖДУНАРОДНЫЕ АВИВЛИНИИ» 

     В последние годы происходит постепенное  вытеснение Аэрофлота (официальное  название авиакомпании — ОАО “Аэрофлот  — Российские Международные Авиалинии”) с рынка международных перевозок. Если в 1970 году удельный вес перевозок  Аэрофлота в общемировом объеме международных перевозок составлял 2,5%, то в настоящее время —  лишь 1,7%. Это свидетельствует, что  среднегодовые темпы прироста международных  авиаперевозок у Аэрофлота ниже среднемировых значений. В 1989 году Советский Союз смог занять только 18 место в мире по общему объему авиатранспортной работы, выполненной на международных линиях, и лишь 26 место — по международным грузовым перевозкам. Впереди оказались не только авиакомпании ведущих капиталистических, но и ряда других стран, которые мы еще недавно называли развивающимися, таких как Австралия, Сингапур, Южная Корея.

     Все это свидетельствует о необходимости  коренной перестройки управления всей внешнеэкономической деятельностью  отрасли.

     В ходе развития радикальной экономической  реформы по мере демонополизации  и децентрализации процессов  управления, поэтапного сокращения и  ликвидации командно-распорядительной системы, роста уровня использования  экономических рычагов Министерство Гражданской Авиации (МГА) должно перейти  от централизованного управления хозяйственной  деятельностью своих структурных  подразделений к методам рыночных отношений между всеми участниками  купли — продажи авиатранспортной продукции и сопутствующих услуг. 

     Постепенная переориентация экономики России на рынок обусловливает необходимость  адаптировать всю структуру управления авиатранспортным производством и  внешнеэкономической деятельностью  к новым условиям.

     Переход авиакомпаний России к рыночной концепции  управления — маркетингу вызвал необходимость  коренного изменения или совершенствования  организационных структур управления деятельностью компании. Отделения  маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий, которые  отвечали за выработку стратегии  и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб  компаний. Возникла насущная необходимость  в перераспределении ряда функций  в управляющей системе, сокращении одних и создании других новых  служб и подразделений (в частности, подразделений стратегического  управления). Стало проявляться стремление к созданию гибких организационных  структур, легко приспосабливающихся  к специфике стратегических программ и способных совершенствоваться.

     Предоставление  права выхода предприятиям Гражданской  Авиации (ГА) на международный рынок со всей остротой ставит перед работниками авиапредприятий задачу овладения современными навыками управления, теорией маркетинга и практического его использования на уровне основного производственного звена — предприятия.  Стратегический маркетинг означает качественно новый подход к управлению авиатранспортным производством. Он требует переучивания командно-руководящих кадров и специалистов ГА, воспитанных ранее на приоритете производства над сбытом и привыкших во главу угла всегда ставить технические или технологические соображения, т.е. вопросы производства, а не удовлетворения рыночного потребительского спроса.

     Особенности авиатранспортного маркетинга в  значительной степени обусловлены  спецификой рынка. Этот рынок имеет  довольно сложную структуру, где  переплетаются разнообразные внутренние и внешние связи. Он является открытой системой, то есть такой системой, элементы которой взаимодействуют с внешней  средой. Одновременно он выступает  как неотъемлемая часть более  общей системы мирового хозяйства.

     В качестве товара, предлагаемого авиакомпаниями на  рынке, выступает продукция, создаваемая  ими в процессе воздушной перевозки  пассажиров и грузов. Именно она  является основным предметом купли-продажи.

     Наряду  с этим, авиакомпании предлагают на рынке широкую гамму услуг, сопутствующих  транспортному процессу. здесь речь идет не о самом перемещении как таковом, а об удовлетворении дополнительных общественных потребностей, связанных с перемещением, которые, однако, могут представлять большой интерес для потребителя. Объем этих услуг достаточно велик и должен приниматься в расчет при оценке потенциального спроса на рынке.

     Авиакомпании  предлагают на рынке специфический  товар — перемещение. Потребление  этого товара происходит непосредственно  в процессе его производства, поэтому  оценить размер его предложения  на рынке можно лишь косвенным  путем.

    Основной  задачей управления стратегического  маркетинга является разработка стратегии  и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок  с учетом ее целей, финансовых и технических  возможностей.

     Отдел управления маркетинга является основным отделом, определяющим стратегическую маркетинговую деятельность авиакомпании. Он состоит из пяти групп:

     1.Группа  планирования - отвечает за составление  планов стратегического маркетинга  на основе информации предложений,  поступающих из других групп.  В плане маркетинга  отражается  характеристика основных стратегических  целей авиакомпании, данные по  прогнозированию развития региональных  рынков, маркетинговые стратегии  по каждому региону и т.д.  План тактических мероприятий  (на ближайший год) имеет несколько  вариантов, что позволяет гибко  реагировать на изменение рыночной  ситуации.

     2.Группа  АСБ  - разрабатывает основные  направления развития системы.  Благодаря этим систем время  бронирования билета по любому  маршруту сокращается в несколько  раз.

     3.Группа  развития рынка — это подразделение. в которое поступает информация о региональных рынках за рубежом и о конъюнктуре рынка авиаперевозок. Проведению рыночных исследований уделяется огромное внимание. В Аэрофлоте активно применяется анкетирование пассажиров на борту самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах. на улице и т.д.

     Обобщенные  результаты рыночных исследований являются основой для прогнозирования  спроса на авиаперевозки и выработки  стратегии и тактики маркетинга.

     4.Тарифная  группа отвечает за сбор всей  информации по авиационным международным  тарифам и условиям их применения, занимается расчетом тарифов  по различным направлениям, выработкой  тарифной политики авиакомпании  и т.д.

     5.Группа  обслуживания на борту самолета  занимается выработкой рекомендаций  по совершенствованию сервиса  на борту самолета.

     Рассматривая  организацию стратегического маркетинга в компании, следует уделить внимание такому важному ее компоненту, как  стратегическое планирование маркетинга.

     Базовая долгосрочная стратегия становится основой для разработки долгосрочного  плана авиакомпании. Этот план в  силу неопределенности воздействия  многих рыночных факторов обычно детально не расписывается.

     Планирование  деятельности авиакомпании осуществляется на основе прогноза развития рынка, который  ведется в долгосрочном, среднесрочном  и краткосрочном разрезах.

     Долгосрочное  прогнозирование позволяет из выявленного  набора вариантов возможного развития рыночной ситуации выбрать оптимальный для авиакомпании с учетом ее производственно-технических возможностей и наличия ресурсов.

     Стратегический  план маркетинга Аэрофлота имеет  несколько вариантов, что позволяет  авиакомпании адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и обеспечить устойчивое движение к намеченным целям.

     Заключительным  этапом стратегического планирования является разработка системы контроля —  сюда включается контроль продаж и прибыльности авиакомпании, а также  анализ эффективности маркетинговых  мероприятий по основным направлениям. система маркетингового контроля Аэрофлота содержит информацию о том, насколько результаты деятельности компании соответствуют намеченным целям и планам, и в этой связи оценивает ее положение на рынке воздушных перевозок в рассматриваемый момент времени¹⁷. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Итак, цель работы достигнута, вследствие чего можно сделать ряд выводов.

     Главная задача стратегического маркетинга заключается в том, чтобы помочь руководителям найти ответы на следующие  актуальные вопросы: каковы место и роль нашей компании на рынке? Куда идет рынок, основные тенденции его развития? В чем могут быть наши конкурентные преимущества? Какую пользу и кому мы приносим и собираемся приносить в будущем? К чему мы стремимся и какую позицию мы хотим занять на рынке? Правильные ответы на эти вопросы помогут предприятию выбрать не только стратегическую цель, но и оптимальные средства ее достижения.

     Роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.

     Основными содержательными этапами стратегической маркетинговой деятельности являются проведение SWOT-анализа, обретение определенного видения перспективной картины рыночного мира и фирмы в этом мире, а также стратегическое целеполагание.

     Сегодня большая часть предприятий, и  не только промышленных, нуждается  в определении своего места не только на рынке, но и на каждом из целевых  сегментов, в выявлении наиболее перспективной продукции и определении  позиции на рынке, как товара, так  и самого предприятия. Именно эти  проблемы и помогает решать стратегический маркетинг.

     Использование его подходов должно помочь предприятию  определиться с тем, что ему вообще необходимо делать на рынке для достижения стратегических целей. В результате стратегического анализа для каждого потенциального сегмента рынка предприятием должны быть четко определены основные инструменты воздействия на целевые сегменты в виде товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия в целях успешного продвижения товара.

     Стратегический  маркетинг — это современный  маркетинг, базирующийся на определенном видении фирмой окружающего мира и своей роли (миссии) в нем, на принципах глобализма, инновационности, интегрированности, предпочтения структурных исследований перспектив потребностей рынка и мониторинга среды, активного использования связей с общественностью (public relations).

     В целевом отношении он ориентирован на сбалансированность, гармонизацию интересов фирмы, потребителей и  общества в целом, партнерство всех участников отношений рыночного  обмена и обеспечивает создание товаров  и услуг более высокой ценности, чем у конкурентов.