Совершенствования управления маркетинговой деятельностью

      Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели.

      Стратегическое  планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста [30].

      В стратегическом плане фирмы определяется, какими именно производствами она будет  заниматься, и излагаются задачи. Если производство включает несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, то на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Все эти планы можно обозначить одним термином - «план маркетинга». Согласно многим исследованиям, возможности предприятия тем шире, чем теснее планирование маркетинга увязывается со стратегическим планированием [31].

      План  маркетинга имеет большое значение. Его главная цель - приведение возможности  фирмы в наилучшее соответствие с возможностями рынка, сформированными  в результате ее целенаправленных действий, а также приведение этих возможностей в соответствие с теми факторами рынка, которые не поддаются контролю фирмы.

      План  должен обеспечить прибыльную работу фирмы в современном мире - динамичном, непрерывно меняющемся и чрезвычайно склонном к нововведениям.

      Поскольку многие исходные данные (в частности, результаты прогнозирования) имеют вероятностный характер, то план маркетинга является не «законом», а гибкой программой действий, для чего он имеет не один «жесткий» вариант, а как минимум три: минимальный, оптимальный и максимальный. Минимальный определяет деятельность при неблагоприятном  развитии событий, оптимальный - при нормальном, максимальный - при наиболее благоприятном. На этапе предварительной подготовки число планов может быть больше, важно уметь выбрать из них эти три.

      Содержание (структура) плана определяется его  разработчиками, т. е. службой маркетинга:

• В самом начале плана дается сводка контрольных показателей. Она дает возможность не только понять основную направленность плана, но и проконтролировать выполнение.
• В следующем разделе излагается  текущая маркетинговая ситуация, - это фактически основной раздел плана, где дается описание характера целевого рынка и положение предприятия на этом рынке, обзор основных товаров, перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения продукции.
• В последнем разделе плана маркетинга излагается порядок контроля за ходом его выполнения.

      При реализации маркетинговых планов возникает  масса неожиданностей, поэтому отдел  маркетинга должен постоянно отслеживать  и контролировать всю маркетинговую деятельность. Однако процедуры контроля, существующие во многих компаниях, явно не достаточны. Этот вывод был сделан Ф. Котлером на основе исследования 75 фирм самых разных размеров и сфер деятельности. Вот что было обнаружено:

• небольшие компании редко ставят перед собой четкие цели и не придают особого значения показателям системы измерения результатов деятельности;
• из рассмотренных компаний менее половины имели представление о рентабельности отдельных продуктов. Около трети фирм не использовали регулярные процедуры контроля, позволяющие обнаруживать и снимать с производства убыточные продукты;
• почти половина компаний не смогла сравнить свои цены с ценами основных конкурентов, проанализировать затраты на складирование и распределение, причины возврата товара, провести формальную оценку эффективности рекламы и рассмотреть отчеты своих торговых работников;
• многим компаниям на составление отчетов о контрольных мероприятиях, которые к тому же не отличаются точностью, требуется от четырех до восьми недель [32].

      Выделяют  четыре типа контроля маркетинговой  деятельности: контроль ежегодных планов, прибыльности, эффективности и стратегический контроль.

      Контроль  ежегодных планов. Цель данного типа контроля — подтверждение того, что компания на самом деле достигла своих целей по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плане. Сердце контроля ежегодных планов — управление по целям, в котором выделяют четыре этапа. Прежде всего руководство устанавливает цели на месяц или квартал. Затем ведется контроль за рыночной деятельностью фирмы. Серьезные отклонения, если они возникают, изучаются руководством, определяются их причины. На завершающем этапе предпринимаются корректирующие шаги, сокращающие разрывы между реальными и намеченными показателями.

      Данная  модель контроля применима на всех уровнях организации. Высшее руководство  фирмы устанавливает показатели по прибыли и объемам продаж на год. Для каждого последующего уровня управления эти цели разбиваются  на частные и конкретные. В результате каждый менеджер по продукту занимается достижением установленных ему показателей по сбыту и затратам. Конкретные цели имеют и региональные, и районные менеджеры по сбыту, равно как и все торговые представители. По истечении определенного периода высшее руководство анализирует результаты деятельности нижестоящих работников и определяет необходимость каких-либо корректирующих воздействий.

      Для контроля за выполнением плана применяется  пять видов анализа: сбыта, доли рынка, соотношения маркетинговые затраты/объем продаж, финансовый и оценочный.

      Анализ  сбыта заключается в измерении  фактического объема продаж и сравнении  с запланированным. Для этого  применяются различные методы.

      Анализ  отклонений сбыта показывает, как  влияют различные факторы на различие между реальным и запланированным объемом продаж. В процессе анализа микропродаж рассматриваются отдельные товары, территории и т. д. — все то, что не смогло обеспечить нужный результат.

      Анализ  сбыта компании не позволяет сопоставить  показатели компании с результатами конкурентов. Для этого необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую занимает фирма. Если доля растет, то компания опережает конкурентов; в противном случае она начинает сдавать завоеванные позиции.

      Анализируя  показатели принадлежащей компании доли рынка, необходимо помнить следующее:

• предположение о том, что внешние силы воздействуют на все компании одинаково, зачастую оказывается неверным;
• предположение о том, что работу компании необходимо сравнивать со средними показателями остальных фирм, нередко оказывается ошибочным. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с результатами ближайших к ней конкурентов;
• когда в отрасль входит новая фирма, доля рынка всех уже существующих компаний может сократиться. Снижение доли рынка не всегда означает, что фирма работает хуже конкурентов. Сокращение доли рынка зависит от того, насколько новая фирма затрагивает рынки сбыта уже существующих компаний;
• иногда сокращение доли рынка намеренно инициируется ради увеличения прибыли. Например, руководство может отказаться от неприбыльных продуктов или групп потребителей и тем самым увеличить доход компании;
• показатели доли рынка изменяются и по многим другим, менее значимым, причинам. Например, доля рынка зависит от того, когда происходит крупная распродажа — в конце одного месяца или в начале следующего. Не все перемены в состоянии доли рынка имеют маркетинговое значение.

      Контроль  прибыльности. Вот некоторые сведения из исследования прибыльности ряда предприятий. Было обнаружено, что 20-40% товаров отдельных организаций неприбыльны, до 60% расходов идут им в убыток. Исследование показало, что во многих фирмах более половины контактов с покупателями не приносят прибыли, еще 30-40% дают лишь минимальный результат. Основная масса прибыли компаний формируется за счет всего лишь 10-15% контактов с покупателями. Исследование прибыльности системы отделений одного регионального банка дало довольно неожиданные результаты: 30% всех отделений были убыточными.

      Очевидно, что компании должны измерять прибыльность своих продуктов; территорий, на которых осуществляется сбыт; групп покупателей; сегментов рынка; каналов сбыта и размеров партий заказов. Такая информация позволяет руководству фирмы определить, необходимость расширения, сокращения или прекращения производства конкретных товаров и различных маркетинговых действий.

      Анализ  маркетинговой прибыльности, впрочем, как и любой другой источник информации, может направить маркетологов как  по верному, так и по ошибочному пути. Все зависит от понимания специалистами  отдела маркетинга методов анализа и их ограничений.

      Куда  более важный аспект, влияющий на анализ прибыльности, — вопрос о характере  рассматриваемых затрат - о показателях  полных издержек или только прямых и косвенных. Следует различать  три типа издержек.

      Прямые издержки могут быть напрямую отнесены на соответствующие маркетинговые объекты. Например, комиссионные сборы - это прямые затраты в анализе прибыльности отдельных территорий, торговых представителей или покупателей. Расходы на рекламу являются прямыми затратами при анализе прибыльности продуктов, если, конечно, для каждого выпускаемого продукта проводится своя рекламная кампания. Другими примерами прямых издержек являются заработная плата торгового персонала и расходы на командировки.

      Косвенные издержки могут быть отнесены на какой-либо объект только косвенным образом, однако на вполне разумной основе.

      Общими  косвенными издержками являются затраты, распределение которых производится на совершенно произвольной основе. Рассмотрим, например, расходы на поддержание «имиджа компании». Распределить их по всем товарам в равной степени — значит действовать произвольно, потому что не все товары в равной степени выигрывают от укрепления имиджа. Распределение пропорционально объему сбыта соответствующих товаров - тоже не выход, так как на сбыт кроме имиджа компании влияет и множество других факторов. К числу прочих затрат подобного рода относятся заработная плата управленческого персонала, налоги, дивиденды и другие накладные расходы.

      Несомненно, прямые издержки необходимо обязательно учитывать в нашем анализе. Небольшие разногласия вызывает вопрос по поводу рассмотрения косвенных издержек, поскольку в их число входят как переменные затраты, размер которых определяется изменением масштабов маркетинговой деятельности, так и постоянные.

      Однако  основное противоречие связано с  необходимостью распределения общих  косвенных затрат. Такой подход носит  название метода полных издержек, и  его сторонники утверждают, что именно полные затраты должны использоваться для определения истинной прибыльности фирмы. Но в этом случае резко затрудняется составление финансовой отчетности, которая используется руководством при принятии решений. Метод полных издержек имеет три слабые стороны:

• показатели относительной рентабельности различных маркетинговых объектов резко изменяются при использовании различных баз распределения общих косвенных затрат;
• произвольность выбора баз распределения негативно действует на менеджеров. Они чувствуют, что их работа может быть оценена не самым справедливым образом;
• включение общих косвенных затрат может ослабить усилия по контролю за реальными издержками. Оперативное управление наиболее эффективно справляется с прямыми и косвенными издержками, а необходимость распределять, к тому же произвольно, общие косвенные расходы приводит только к потере времени и ослабляет контроль за «распределяемыми» затратами.

      Похоже, что компании все больше интересуются использованием анализа маркетинговой  прибыльности и его расширенной  версии, учета издержек по видам  деятельности, для определения истинной прибыльности различных объектов и мероприятий. Для того чтобы повысить прибыльность, можно заняться поисками путей сокращения объемов ресурсов, необходимых для выполнения различных действий, или повысить эффективность их использования, или найти новые источники их приобретения по более низким ценам [33].

      С использованием рассмотренных выше теоретических положений, проанализируем ситуацию сложившуюся на ООО "Фирма "Омега-97", уделив особое внимание анализу работы маркетинговой службы.

       2 Оценка маркетинговой деятельности  торгового предприятия (ООО «Омега-97») 

      2.1 Общая характеристика торговой  деятельности предприятия 

      30 апреля 2004 года в Ставрополе открылся  первый в Южном федеральном  округе супермаркет сети универсамов  «Патэрсон». Таким образом, Ставропольский край стал девятым регионом, в котором представлена сеть.

      Общество  с ограниченной ответственностью “Фирма «Омега-97”, зарегистрированного 10 сентября 1997 года Московской регистрационной палатой, регистрационный номер 001.155.839, внесенного в Единый государственный реестр юридических лиц, в соответствии с Федеральным законом №129-ФЗ от 8 августа 2001 года «О государственной регистрации юридических лиц» за основным государственным регистрационном номером 102770372930, принимается на основании решения участника № 02 от 25 февраля 2004 года. В своей деятельности Общество руководствуется Конституцией Российской Федерации, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08 февраля 1998 года, другими законодательными и нормативными актами, уставом.