Совершенствование управления персоналом

 

     Диверсификация  производства», для второго периода - Увеличение выпуска товарной продукции  на 12- 13%. Доведение объема реализации продукции до уровня не ниже 0,75 от объема 2003г.

     Результаты  обоснования целей предприятия  в целом и системы управления персоналом как составной части  предприятия легли в основу разработки комплекса взаимосвязанных мер  по реорганизации производства и  повышению эффективности управления персоналом.

     Ниже  излагаются наиболее значимые аспекты  этого комплекса, характеризующие  систему управления предприятия  в целом и систему управления персоналом, как ее составной части, функционирующих в совершенно новых  экономических и организационных  условиях:

     Для достижения целей первого этапа  были реализованы следующие меры.

     1. Расширены направления маркетинга, что позволило выявить новую  нишу для товарной продукции  на отечественном рынке.

     2. Произведена диверсификация производства - освоен выпуск таких новых  видов продукции, как фурнитура  (в частности для мебели), автотехника  (запасные части для отечественных  автомобилей). Их доля в общем  объеме производства увеличилась  в 1,7 раза и достигла в 2006г. 54,5%. Динамика изменения структуры выпускаемой продукции представлена в таблице 2.2.

     Таблица 2.2 Динамика структуры выпускаемой  продукции

 

     3. Проведено сокращение численности  персонала на 15% (в основном за  счет работников непромышленной  группы).

     В результате предпринятых действий удалось  значительно сократить запасы ранее  произведенной продукции. Изменилась структура выпускаемой продукции. В итоге уменьшилась численность  персонала, темпы падения экономических  показателей существенно снизились. Выполненные в этот период маркетинговые  исследования показали, что для получения  преимуществ перед конкурентами необходимо значительно повысить качество товарной продукции. Наиболее перспективным  путем решения данной задачи был  переход на новые технологии и  прогрессивное оборудование. Однако для реализации таких нововведений требовалось существенно повысить уровень квалификации персонала. Поэтому  в ходе выполнения первого этапа  стратегический план управления персоналом был откорректирован и дополнен новыми деталями.

     Стало ясно, что простое уменьшение количества без одновременного повышения качества персонала не дает ожидаемого эффекта. Анализ позволил рекомендовать перейти  к новому пониманию роли персонала - как ресурса предприятия, а его  развитие рассматривать как инвестиционный проект. Наряду со стратегическим планом производства и реализации продукции, финансовым планом, был разработан комплексный план повышения качества продукции, развития и повышения эффективности производства с экономической оценкой каждого мероприятия плана в целом. Обобщенный вариант структуры и содержания плана предусматривает следующие разделы:

• научно-исследовательские, опытно-конструкторские, опытно-технологические и проектные работы;
• освоение новой техники;
• усовершенствование и модернизация продукции;
• внедрение передовой технологии, механизация и автоматизация производственных процессов, погрузочно-разгрузочных и складских работ;
• улучшение качества выпускаемой продукции, сертификация, метрологическое обеспечение производства;
• обеспечение производства трудовыми ресурсами требуемого качества;
• улучшение условий труда, мотивация труда и техники безопасности;
• информационное обеспечение производства и стандартизация;
• охрана водоемов, воздушного бассейна и другие меры по экологии;
• маркетинг, реклама;
• экономия материальных и топливно-энергетических ресурсов;
• капитальное строительство, реконструкция, ремонт и благоустройство;
• пожарная безопасность.

 
 
 

     2.2 Оценка состояния фактического  управления персоналом принятой  стратегии предприятия

     Прогнозная  оценка [5] экономической эффективности комплексного плана производится по следующим показателям: затраты; прибыль всего:

     в том числе:

• за счет увеличения объемов производства серийной продукции;
• за счет внедрения новой техники;
• за счет совершенствования технологий, модернизации;
• экономии материальных и топливно-энергетических ресурсов;
• за счет совершенствования персонала
• прибыль последующих лет.

         Оценка экономической эффективности разделов плана производится по следующим показателям: расчетная прибыль; затраты на внедрение; статьи затрат: (себестоимость, прибыль).

     Для реализации плана руководство стратегическим планированием и управлением  персоналом было централизовано и возложено  на заместителя генерального директора  предприятия по перспективному развитию, реконструкции и персоналу. Данная мера прямо вытекала из анализа целей  задач предприятия в целом, но была не единственной. В 2006-2007 гг. предприятие перешло на новую структуру управления, в которой было предусмотрено четыре направления: производственное (подготовка производства, диспетчеризация, техническое обеспечение), коммерческое (маркетинг, сбыт, планирование, финансирование, экономика), техническое (инженерные разработки, управление качеством, технологии), перспективного развития, реконструкции и персонала (капитальное строительство, инженерные сети, персонал, соцкультбыт).

     Для достижения генеральной цели предприятия  были приняты следующие меры по повышению  качества продукции.

     1. Расширены функциональные возможности  с одновременным улучшением показателей  надежности изделий электротехники, фурнитуры, автотехники. Осуществлен  переход на блочно-модульный принцип  их проектирования и создания, что позволило выполнять заказы  на мелкосерийные и единичные  образцы. 

     2. Внедрены новые технологии и  технологические линии.

     2.1 Приобретено и освоено технологическое  оборудование. Это позволило, в  частности, вместо трех заготовительных  цехов иметь один. На порядок  возросла точность резки, сократились  отходы. Высвободившееся оборудование  было продано.

     3. За счет инженерных решений  снижена на 30% трудоемкость изготовления  автотехники, при одновременном  повышении качества. Их реализация дает “быстрые” деньги, что позволяет своевременно выплачивать заработную плату рабочим, содержать инженерные сети.

     4. Внедрены информационные технологии  в деятельность управленческих  подразделений, в т.ч. в управление  персоналом.

     В соответствии с генеральной целью  системы управления персоналом предприятия  для удержания на заводе наиболее трудоспособных и активных работников было организовано обучение персонала  с целью их переподготовки и повышения  квалификации, включая обучение за рубежом. В период 2007 - 2008 гг. расходы на обучение персонала возросли в 1.5 - 3,0 раза, причем пик расходов пришелся на 2007г.

     Одновременно  был проведен комплекс мер по стимулированию труда.

     Принятые  меры по стратегическому планированию предприятия и его персонала  с использованием разработанных  автором научных методов и  моделей позволили остановить падение  объема производства и обеспечить его  подъем при одновременном уменьшении числа работников.  

     2.3. Предложения по совершенствованию  политики управления персоналом. Обоснование концепции управления персоналом предприятия.

     Среди комплекса многообразных проблем  по формированию и управлению персоналом на исследуемом предприятии –  ПО «Север» в настоящей работе целесообразно остановиться на следующих, имеющих на наш взгляд, принципиальное значение для кадровой политики предприятия.

     1.Управление  деловой карьерой.

     Значение  профессионального и должностного роста в структуре управления персоналом трудно переоценить. Это, очевидно один из основных, наряду с материальным вознаграждением, мотивационных факторов, определяющих отношение работников к труду. Осознание невозможности  добиться повышения при помощи высоких  результатов в производственной деятельности однозначно отрицательно влияет на качество и производительность труда.

     Кроме того, правильная и обоснованная ротация  персонала (здесь это означает движение по служебной лестнице) создает в  коллективе обстановку здоровой конкуренции  и, одновременно, уверенности в закономерности и справедливости кадровых решений  администрации.

     На  ПО «Север» действует система  должностной ротации на основе периодической  переаттестации кадров всех уровней.

     Для рабочих специальностей 2-3 раза в  год проводится разрядная тарификация. Эта система осталась от советских  времен и не является в настоящее  время определяющей. На заводе практикуется (частично) выборный характер среднего управленческого звена (бригадиров, помощников мастеров и мастеров). В  условиях внедрения контрактной  системы найма это находит  все большее применение.

     В отношении ИТР проводится ежегодная  переаттестация и зачисление в резерв управления.

     2.Работа  с кадровым резервом.

     По  результатам переаттестации в кадровый резерв ежегодно зачисляются до 5% ИТР. Формирования персонала управления на 90% осуществляется за счет кадрового  резерва.

     Среди значительной части кадрового резерва  наблюдается определенное повышение  уровня заинтересованности в результатах  производственной деятельности.

     В условиях проводимой предприятием широкомасштабной кампании по переподготовке кадров кадровый резерв занимает особое место. Доля ИТР, зачисленных в кадровый резерв, в  структуре переподготовки персонала  составляет более 60 %.

     3. Методы подбора кадров.

     При подборе кадров основными являются следующие методы и оценки: профессиональный уровень, уровень образования, характер профессиональной подготовки, отношений  к труду, заинтересованность в работе на конкретном предприятии, профессиональный опыт, частота перемен места работы, готовность осваивать новые специальности, квалификация, состояние здоровья, психологическая устойчивость, семейное положение, место жительства.

     При приеме на работу на завод проводится собеседование с психологом и  психологическое тестирование. 

     2.4. Рекомендации по совершенствованию некоторых аспектов управления персоналом

     Основными направлениями, способствующими совершенствованию  управления персоналом ПО «Север» можно  назвать следующие:

     1. Повышение профессионализма в  управлении. Нужно вести работу  по повышению квалификации работников.

     2. Применение современных технологий  управления. Современные технологии  предоставляют руководителю дополнительные  средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки  управленческих решений, сравнительной  оценки альтернативных вариантов  решений, прогнозированию и разработке  сценариев ожидаемого развития  ситуации.