Совершенствование управления персоналом

     Одним из подходов к планированию персонала  на предприятии может быть следующий. Анализируя миссию предприятия и  состояние окружающей его среды (в это понятие включаются: социальная, экологическая, экономическая, конкурентная, технологическая и другие составляющие) предприятие формулирует основную стратегическую цель - состояние, которое  необходимо достигнуть к определенному  моменту времени. Например, для предприятия  электротехнической отрасли основная цель может быть следующей: “к 2010 году войти в десятку крупнейших производителей электротехнической продукции в России”, или “обеспечить в 2008 году выплаты акционерам по дивидендам в размере 25% текущей курсовой стоимости акций”. Далее необходимо определить способы достижения цели, т.е. разработать собственно стратегию. Под стратегией в данном случае подразумевается стратегия включающая определенный набор и последовательность действий, совокупность методов, реализация которых обеспечит достижение поставленной цели. Например, “расширение сбыта за счет снижения цен на основе применения прогрессивных технологий”, “повышение рентабельности производства за счет выпуска новых, более конкурентоспособных изделий” и т.д.

     Для формирования эффективной стратегии, ее авторы должны хорошо прогнозировать изменения внешней среды (характер потребностей клиентов, возможное поведение  конкурентов и поставщиков, региональную экологическую и социальную ситуацию, значимые для отраслевой экономики  действия государства, изменения на международной экономической арене  и т.д.) и состояние внутренних ресурсов предприятия (динамика рабочей  силы, состояние производственных мощностей, уровень технологии, финансовое положение  и т.д.). Один из эффективных методов  анализа состоит в последовательном изучении сильных и слабых сторон предприятия на фоне изучения внешней  среды. В основу стратегии кладутся действия, использующие сильные стороны  предприятия, реализующие возможности, внешней среды, и блокирующие  или уменьшающие действие угроз. На эффективное использование возможностей персонала можно рассчитывать, если стратегия планирования и управления персоналом является составной частью общего стратегического планирования предприятия. 

     Стратегия управления персоналом в организации  призвана связать между собой  многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать  и оптимизировать их влияние па работников, особенно на их трудовые качества и  квалификацию и создать тем самым  единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов  политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов в управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их «системной» комбинации основывается прежде всего па том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом организации.

     При использовании организационных  инструментов нужно исходить прежде всего из того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается мотивации  и квалификации, то организационные  инструменты должны «направлять» поведение  работников в процессе труда в  русло интересов предприятия, предопределяя  тем самым желаемые результаты. Кроме  самих работников, объектами стратегического  управления в отношении персонала  могут быть также структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном  и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться  выявить оптимальную с точки  зрения многочисленных аспектов эффективности  структуры.

     Важнейшими  критериями структурирования коллектива являются возраст, квалификация, пол  и, возможно, национальность (например, на совместных предприятиях). На основе этих критериев можно выявлять группы (сегменты) персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления персоналом. Так, например, наличие  на фирме относительно большого числа  сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 60 до 65 лет, означает, при условии  стабильности заказов, необходимость  привлечения новой рабочей силы и возможность введения тем самым  в коллектив молодых сотрудников, обладающих иными качествами (например, иной квалификацией). Относительно большое наличие на руководящих постах сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 34 до 44 лет, говорит о том, что для их подрастающей смены путь к руководству будет закрыт на долгое время, и т.д.

     Управление  персоналом [4] в условиях развитой рыночной экономики — явление более объемное, чем понятие «работа с кадрами». В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией.

     Кратко  стратегическую роль управления персоналом можно определить так: управление персоналом должно быть представлено на высшем уровне управления организации; функцию управления персоналом необходимо учитывать при  разработке стратегии бизнеса и  оргструктуры компании; все линейное руководство должно участвовать  в реализации управления персоналом.

     Кадровое  планирование включает применение базисного  процесса планирования к решению  потребностей человеческого ресурса  в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса  должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех  кадрового планирования зависит  в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии объединить эффективное  планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим  планированием.

     Таким образом, управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей  концепции управления.

     Кроме того, управление персоналом имеет  важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и  некоммерческих, промышленных и действующих  в сфере услуг. Без людей нет  организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь  своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами  является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

     1.2. Особенности антикризисного управления персоналом

     В антикризисном управлении особое главенствующее значение имеет качество руководства, способность основных менеджеров предприятия  решать самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь современный  управленческий инструментарий на основе новаторских методов и приемов. Отсюда необходимо подробнее остановиться на характеристике требований к менеджеру. От него, в частности требуется:

     а) наличие глубоких знаний в области  управления предприятием;

     б) высокая компетентность в вопросе  технологии производства в той отрасли  производства, к которой относится  фирма по виду и характеру своей  деятельности;

     в) владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение контролировать ситуацию на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы  фирмы в наиболее выгодные сферы  применения;

     г) способность принимать обоснованные и компетентные решения на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками, также в сфере  распределение и оценка результатов  участия каждого в их исполнении.

     Конструктивное  взаимодействие сотрудников предприятия  по выводу из кризиса может быть основано, прежде всего на авторитете руководителя, координирующего данную деятельность - антикризисного управляющего.

     Успех его деятельности зависит от решения  взаимосвязанных проблем, обусловленных  его отношениями с трудовым коллективом  кризисного предприятия:

• проблемы своей собственной адаптации к новой должности и, в связи с этим, к новой профессиональной деятельности, к новому социальному окружению;
• проблемы мобилизации кадрового потенциала предприятия на реализацию антикризисной программы.

     Для работников предприятия, оказавшегося в условиях системного кризиса, большое  значение имеет демонстрация руководителем  своей близости к коллективу. Разумеется, немаловажное значение для мобилизации  коллектива имеет доверие к профессиональной компетентности и социальной ответственности  управляющего, вера в то, что он достаточно тверд, чтобы воплотить задуманное и достаточно квалифицирован, чтобы  сделать это с наименьшими  потерями для коллектива. Иными словами, крайне желательно наличие у антикризисного управляющего неких личностных черт, которые позволяют ему сплотить коллектив вокруг себя и мобилизовать его на реализацию антикризисной  программы.

     Создание  подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабленного внимания со стороны администрации  на основе создания высококвалифицированных  служб управления персоналом и обеспечения  их высокого статуса в структуре  предприятия.

     Необходимо  изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время  считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.

     Конкретная  ответственность за общее руководство  трудовыми ресурсами в крупных  организациях обычно возложена на профессионально  подготовленных работников отделов  кадров. Для того чтобы такие специалисты  могли активно содействовать  реализации целей организации, им нужны  не только знания и компетенция в  своей конкретной области, но и осведомленность  о нуждах руководителей низшего  звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики  управления трудовыми ресурсами, его  механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и  методы управления людьми. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Анализ финансового состояния  организации и соответствия управления  персоналом принятой стратегии  предприятия

     2.1 Общая характеристика  предприятия и его финансового  состояния

     В условиях перехода к рыночной экономике  резко сократился спрос на отечественную  товарную продукцию. Из-за этого на Производственном объединении (далее  ПО) «Север» скопились большие  запасы готовой продукции, произошел  резкий спад производства и реализации продукции.

     Финансовое  положение предприятия последовательно  ухудшалось. Динамику объема реализованной  продукции (в денежном выражении) можно  проследить по таблице 2.1. В 1998г. объем  реализованной продукции по отношению  к 2001г. (в сопоставимых ценах) сократился на 60%, средняя заработная плата сократилась  на 42%. Начался отток квалифицированной  рабочей силы.

     В 2000-х г. на предприятии был разработан стратегический план “выживания” и последующего подъема производства. С применением методов системного анализа и декомпозиции, разработанных было обосновано дерево целей и задач предприятия на периоды 2003 - 2006 гг. и 2007 - 2010 гг. с детализацией до целей и задач отдельных подразделений. Генеральную цель предприятия для первого периода определили так: «Реализация скопившейся на складах товарной продукции. 
 
 
 
 
 

     Таблица 2.1 Динамика объема реализованной продукции