Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии на предприятии

      Применение  программы помогает аптеке сделать  ассортиментную политику более эффективной, а цены – оптимальными. 

      2.2. Позиционирование и сегментирование

      Позиционирование. В ходе анализа рынка необходимо с помощью доступных средств изучить рынки физических и юридических лиц, которые функционируют на данной территории. Иными словами, надо попытаться получить как можно больше информации о современной ситуации в области розничных и мелкооптовых продаж медикаментов в нашем городе. На основе имеющихся сведений целесообразно позиционировать аптечное учреждение, то есть определить, кого фирма видит в качестве основных клиентов. Представляя себе потребительскую аудиторию, следует избрать определенную ценовую политику, методы рекламы аптечного учреждения, набор дополнительных услуг, которые в состоянии предложить аптека. Заключительным этапом является планирование и контроль конкретных мероприятий для реализации избранной ценовой, коммуникационной и сервисной политики, выполнения других маркетинговых задач.(2, с.489)

     Итак, аптека ООО «Вита-Ренессанс» – точка  розничной продажи, обладающая абсолютной спецификой. И, как любая точка  розничной продажи, она направлена на определенную категорию людей, т. е. на конкретную целевую аудиторию. Не только от месторасположения аптеки, но и от того, как она себя позиционирует, какие рекламные материалы использует, какие лекарственные препараты и парафармацевтические средства предлагает, зависит круг тех покупателей, которые будут приходить в данную аптеку. Классическая фраза “Спрос определяет предложение” верна наполовину, потому что точно так же, как спрос определяет предложение, предложение формирует спрос. Позиционирование аптечного предприятия становится главенствующим фактором в условиях набирающей темпы конкурентной борьбы.

     Формулирование  позиционирования – это прежде всего  определение целевой аудитории  потребителей или, точнее, решение вопроса, какой целевой аудитории что  я буду продавать.

     В настоящее время чаще всего позиционирование аптечных предприятий складывается не сознательно, а стихийно. Аптеку посещают те, кто живет, работает неподалеку, проходит или проезжает мимо. Безусловно, расположение аптеки дает определенные преимущества или ограничения, но численность основных потребителей конкретной аптеки в большей степени зависит от того, какого уровня лекарственные средства и изделия медицинского назначения им предлагают.

     Если  принимается решение позиционироваться  по безрецептурному отпуску, делается ставка на безрецептурный отдел и этим определяется целевая аудитория. Кроме того, позиционирование можно проводить не по всему спектру безрецептурных препаратов. Необходимо определить, что мы возьмем за основу позиционирования: общие терапевтические средства или средства, применяемые, например, в психиатрии, онкологии, кардиологии. Важен тип препаратов, которые мы выбираем: дешевые, средней цены или высокой ценовой группы. Важно определить, почему к нам будут приходить: потому что у нас самые дешевые онкологические препараты или потому что у нас самые лучшие онкологические препараты? И стоит ли вообще делать ставку на препараты рецептурного отпуска или отдать предпочтение препаратам безрецептурного отпуска, парафармацевтической продукции или, может быть, позиционировать себя как детская или семейная аптека?

     Отсутствие  четкой регламентации размещения аптек, аптечных пунктов ведет к усилению конкуренции, тем самым подталкивая аптеку к принятию решения о конкретном позиционировании.

     Для того, чтобы, во-первых, снизить конкурентное влияние предприятий, оказывающих аналогичные виды услуг, во-вторых, чтобы выделить наиболее выгодный способ позиционирования, руководство ООО «Вита-Ренессанс» взяло курс на позиционирование предприятия на рынке во всех вышеперечисленных качествах, а именно, как:

      – аптечный пункт, в который, стихийно заходят покупатели, которые рядом живут, проходят и проезжают мимо;

      – аптека для всей семьи;

      – акцент на отпуск безрецептурных лекарств;

      – препараты средней ценовой категории;

      –специализация в области сердечно-сосудистых препаратов и ортопедии.

     Сегментирование. Обеспечению начальных продаж могут способствовать мероприятия пробного маркетинга, которые включают: проведение сегментирования рынка по географическому, медицинскому, социально-демографическому и другим критериям.

     Чтобы оптимизировать одновременно доход  аптеки и ассортимент лекарств в  ней, следует учесть доход по каждой фармгруппе и количество препаратов в продаже, входящих в одну фармгруппу. На данном рисунке все препараты разделены на пять сегментов

      Доход от продажи лекарственных  препаратов из первого сегмента очень  быстро нарастает, затем наступает  насыщение, и дальнейшее расширение их ассортимента не дает существенного  увеличения дохода. Например, если в  продаже постоянно присутствуют не более трех наименований антибиотиков (пенициллины, цефалоспорины, тетрациклины), то появление еще одного (эритроциклина) в фармгруппе практически не увеличивает месячный доход от продажи этой группы. Даже если ассортимент препаратов первой группы расширится до десяти наименований, ощутимого прироста дохода все равно не произойдет. В этот же сегмент вошли инсулины и синтетические противодиабетические средства, противоастматические препараты, транквилизаторы, гиполипидемические средства и витамины. Препараты этого сегмента приносят самый высокий доход. Немного меньший доход дают лекарственные средства второго сегмента: противоязвенные, антиангинальные, гипотензивные, седативные, противопаркинсонические, жаропонижающие, противоревматические, анальгетики, пищеварительные ферменты, противогрибковые, антиагреганты. Резерв расширения ассортимента больше, однако доходность данных препаратов ниже, чем от препаратов первого сегмента. К фармгруппам третьего сегмента относятся отхаркивающие, спазмолитические, синтетические антибактериальные препараты, ноотропы, антитиреоидные, противоэпилептические и антиаллергические средства, доход их на половину ниже препаратов первого сегмента. Препараты четвертого и пятого сегментов отличаются самой низкой доходностью, которая неизменно растет по мере расширения ассортимента лекарств. Четвертый сегмент – антиаритмические, противопротозойные, противопаразитарные, противоглаукомные, диуретики, противовенерические, оральные контрацептивы, средства от кашля; пятый сегмент – сердечные гликозиды, противовирусные, средства против катаракты, слабительные. На основании этого аптека в первую очередь закупает препараты первого сегмента, по несколько наименований из каждой группы, чтобы удовлетворить спрос на 30 %, также препараты второго сегмента – удовлетворяя спрос на 40 %.Закупка третьего, четвертого, пятого сегментов должна удовлетворять спрос посетителей соответственно до 50%, 60%, 70%. Главным оказалось определение оптимального соотношения каждой фармгруппы. Если максимально расширить ассортимент, то наступит момент, когда его расширение перестанет увеличивать прибыль, т.е. группы лекарственных средств имеют определенный период роста рентабельности. Но если для препаратов первой группы рентабельность уменьшается после того, как удовлетворенность покупателей составляет 50%, то рентабельность пятого сегмента сохраняется на всем протяжении расширения ассортимента. В первом случае это связано с тем, что при появлении в продаже более эффективных препаратов происходит сокращение покупок дешевых и малоэффективных лекарств. В то же время заменить препараты из пятой группы другими невозможно.  

      2.3. Анализ внешней среды ООО «Вита-Ренессанс»

       Прежде  всего, следует отметить, что стратегия  ООО «Вита-Ренессанс» может быть охарактеризована как стратегия роста. Необходимо произвести анализ внешней среды предприятия для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

       Угрозы  и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в STEР-факторы:

S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические  факторы. Необходимо постоянно следить  за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

Е - экономические  факторы. Необходимо постоянно диагностировать  и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

Р - политические факторы.

       С помощью метода составления профиля  макроокружения и непосредственного  окружения удаётся оценить относительную  значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

- важность для отрасли по шкале:

3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

- влияние на организацию по шкале:

3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;

- направленность влияния по шкале:

+1-позитивное, -1-негативное.

       Далее все три экспертные оценки перемножаются  и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

Таблица 5 - Матрица профиля внешней среды для ООО «Вита-Ренессанс»

       Согласно  составленному профилю внешней  среды для ООО «Вита-Ренессанс» наибольшую угрозу представляют экономические, политические и конкурентные факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают технологические, рыночные и социальные факторы внешней среды.

       Рыночные  факторы это появление конкурентов  в данной отрасли производства, проведение сертифицирования продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность предприятия. 

       2.4. SWOT–анализ ООО «Вита-Ренессанс»

     Для определения своего места на рынке  и прогнозирования деятельности каждая фармацевтическая организация  должна анализировать и оценивать  свой потенциал, а также факторы, которые влияют на ее развитие. Для того чтобы получить ясную оценку деятельности аптечного предприятия и общей ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

        SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Проведем SWOT–анализ ООО «Вита-Ренессанс», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.