Ситуаційне Лідерсво

5 - лідер висуває ідеї  і пропонує їх обговорити, рішення  приймає сам;

6 - лідер приймає рішення  сам і запевняє послідовників  у вірності своїх рішень;

7 - лідер сам приймає  рішення і доводить їх до  підлеглих. 

 

2.2 Модель лідерства Фідлера.

 

Фреда Фідлера справедливо  вважають засновником теорії ситуативного лідерства. Його модель, роботу над  якою він почав в середині 60-х  років, дозволяє передбачити ефективність робочої групи, відомої лідером. В моделі використовується три ситуативні змінні, даючі можливість визначити ступінь сприятливості або контрольованості ситуації для певного лідерського стилю.

Для вимірювання і  визначення лідерського стилю Фідлер запропонував використовувати розроблену їм шкалу характеристик якнайменше   перевагу працівника, якому віддається (НПР). Відповідно до цієї шкали респонденти повинні, наголошуючи на балах по кожній з позицій шкали, описати гіпотетичну особу з котрою вони могли і б працювать якнайменш успішно. Приклад-окремих позицій цієї восьмибалльної шкали приводиться нижче.

Недружній 1  2345678  Дружній

Приємний  87654321  Неприємний

Все відкидаючий  1  2345678  Все приймаючий

Напружений  12345678  Розслаблений

Після того, як бали підраховані по всіх позиціях шкали, визначається стиль лідера. Так, лідери-респонденти, що набрали більш високі бали, тобто що описали свого НПР дуже позитивно, володіють стилем, орієнтованим на відносини, а що набрали більш низькі бали - мають стиль, орієнтований на роботу. Відповідно, ці два типи лідерів одержали назву лідер з високим НПР і лідер з низьким НПР. Згідно висновкам Фідпера, лідерський стиль залишається відносно постійним і майже не міняється від ситуації до ситуації, оскільки в стилі відображені основи мотивації індивіда: мотивованість на відносини і мотивованість на роботу.

Контрольованість або  сприятливість ситуації визначається в моделі як ступінь, з яким ситуація дозволяє лідеру її контролювати і  робити вплив на послідовників. Цей ступінь може бути високим або низьким. В першому випадку очікується, що рішення лідера дадуть передбачені результати, оскільки він має здатність впливати на результат справи. В другому випадку рішення лідера можуть не привести до бажаних результатів.

Ступінь контролю ситуації визначається в моделі наступними трьома змінними.

Відносини "лідер-послідовник". Дана змінна відображає рівень лояльності, довірчості, підтримки і пошани, випробовуваної і проявляється послідовником  по відношенню до лідера. Йдеться про визнання лідера послідовниками, що є найважливішою умовою отримання контролю над ситуацією. Прийнявши лідера, послідовники робитимуть все можливе для досягнення поставлених їм цілей.

Структурованість роботи. Ця змінна відображає рівень структурованості вирішуваних групою проблем або виконуваних нею завдань і вимірюється за допомогою наступних складових:*

Ясність мети - ступінь,   з яким проблема або завдання чітко сформульовані або поставлені і знайомі виконавцям;*  множинність засобів по  досягненню мети - ступінь можливості використовування різних способів і шляхів досягнення мети;*

Обгрунтованість  рішення  -  ступінь  "правильності"  рішення, підтверджуваний  рівнем його ухвалення, його логікою або результатами.

 Специфічність рішення - ступінь можливості ухвалення альтернативних рішень.

Оскільки високоструктурована  робота сама по собі містить вказівки, що і як робити, то лідер одержує в даній ситуації більший контроль над виконавцями.

Посадова влада. Дана змінна відображає рівень формальної влади лідера, одержуваної їм на основі займаної в організації позиції, зокрема, достатність формальної влади для того, щоб адекватно винагороджувати або карати підлеглих, підвищувати їх на посаді або звільняти.

Модель ефективного  лідерства будується на тому, що лідерство ситуітивно. Сприятливість ситуації по відношенню до конкретного стилю, що використовується, визначається через три раніше розглянуті змінні: рівень відносин, структурованість роботи і лідерська влада. Це означає, що ефективність лідерства залежить від того, наскільки ситуація дає лідеру можливість впливати на інших людей.

Три ситуативні змінні в  поєднанні з двома лідерськими  стилями дають вісім типів  ситуацій, що наочно описують модель Фідлера. Лідери з низьким НПР можуть бути більш ефективні, ніж їх колеги з високим НПР, а ситуаціях найбільшого сприяння, а також - за якнайменше сприятливих умов. Пояснюється це,  наприклад, тим, що, будучи мотивованими в основному на выпонеиие роботи/завдання, вони в ситуації прагнутимуть встановлювати хороші відносини по роботі з своїми підлеглими. При цьому вони беруть до уваги сприятливість ситуації і високу передбаченість у виконанні роботи/завдання. Таким чином виникає ситуація, при якій вони можуть надавати більше уваги поліпшенню відносин з підлеглими замість того, щоб   втручатися в їх роботу. Працівникам звичайно це подобається, і вони прагнуть працювати добре. В якнайменше сприятливій ситуації , ці ж лідери прагнутимуть досягнення організаційних цілей шляхом втручання в роботу підлеглих, указуючи їм, що і як робити.

Лідер з високим НПР  добивається кращих результатів  в умовах помірної сприятливості. Відповідно, лідер в цих умовах вимушений  виявляти цікавість до емоцій підлеглих. Можлива і інша ситуація, коли лідер  обожнюємо, але завдання слабо структуровано. В цьому випадку лідер залежить від наявності у послідовників бажання і творчої ініціативи для виконання поставленої задачі. Тому йому необхідно перекласти увагу з відносин на роботу як таку.

У моделі Фідлера є ряд неясних моментів. Перший відноситься до рівня точності і повноти вимірювання лідерського стилю за допомогою показника НПР, що припускає робити це в одномерномпространстве. Викликає сумнів твердження Фідлера про відносну постійність величини НПР в часі, про його слабку схильність змінам. Модель також не пропонує вести пошук ефективності для лідера відразу по двох напрямах: відносини і робота. Проте, не дивлячись на ці зауваження, модель широко використовується в рішенні проблем лідерства в організаціях.

Використовування даної  моделі ведеться по наступних основних напрямах. Модель дозволяє підбирати керівника відповідно до ситуації, що склалася в організації або групі. Модель також підказує шлях зміни ситуації, якщо не можна з якихось причин змінити керівника. Врешті-решт, керівник сам може зробити що-небудь для изменения- ситуації в свою користь.

Зміна рівня відносин з підлеглими :

1. Більше (або менше) витрачати  свій   неформальний час на  спілкування з підлеглими (обід, спорт і т.д.)

2. Підібрати потрібних собі людей

3. Підняти мораль біля подчиненны», добившися відчутних результатів Зміна рівня структурованості роботи

У случаї бажання мати менш структуровану роботу:

1, Напроситися на важке і незвичайне  завдання

2. Передати частину рішень по  роботі підлеглим

У разі бажання мати більш  структуровану роботу:

1. Заручитися інструкціями  зверху

2. Розділити роботу  на більш дрібні і структуровані  частини або етапи

Зміна рівня позиційної влади в організації

Убік підвищенні:

1. Використовуючи всю  наявну владу, показати підлеглим,  хто є хто

2. Забезпечити отримання информації-послідовниками

Модель дає підстави для затвердження того, що керівника, не дивлячись на те, що це дуже важко, можна навчити тому, як стати ефективним лідером. Це набагато важче, ніж змінити  ситуацію, в якій знаходиться лідер. Проте, на думку Фідлера, через навчання і досвід все-таки можна поліпшити "здібності лідера використовувати владу і вплив в умовах якнайкращого сприяння. Це означає, що програма навчання може бути корисною лідеру, орієнтованому на відносини. Але, в той же самий час, вона може принести шкоду лідеру, орієнтованому на работу.

 

 

2.3 Модель Херсея і Бланшарда.

 

Дана модель, рівно  як і інші концепції ситуативного лідерства, не припускає пошуку одного єдино вірного шляху для досягнення ефективного лідерства. Натомість  вона робить упор на ситуационность лідерській ефективності. Одним з ключових чинників ситуационности модель називає зрілість послідовників, яка визначається ступенем наявності у людей здібностей і бажання виконувати поставлену лідером задачу. Зрілість включає дві складові: перша, професійна -це знання, уміння і навики, досвід, здібності в цілому. Високий рівень цієї складової означає, що послідовник не потребує директив і вказівок. Друга складова - психологічна зрілість - відповідає бажанню виконувати роботу або мотивованості працівника. Високий рівень цієї складової у   послідовників не вимагає від лідера великих зусиль по натхненню перших до роботи, оскільки вони вже внутрішньо замотивовані.

Авторами моделі були виділено чотири стадії зрілості послідовників:

Ml. Люди не здатні і не бажають працювати. Вони або

некомпетентні, або не упевнені в собі М2. Люди не здатні, але  бажають працювати. У них є  мотивація але немає навиків і умінь.

МЗ. Люди здатні, але не бажають працювати. Їх не привертає  те що пропонує керівник М4. Люди здатні і бажають робити те, що пропонує їм лідер.

Залежно від ступеня  зрілості послідовників лідер повинен  коректувати свої дії, що відносяться  до встановлення відносин з підлеглими і по структуризації самої роботи. Таким чином, модель будується на визначенні лідером відповідних ситуації, що склалася, рівнів для поведінки в області відносин (підтримка послідовників) і для поведінки, що відноситься до роботи (директивність).

Поведінка в області  відносин пов'язана з необхідністю для лідера більше прислухатися до підлеглих, надавати їм підтримку, надихати їх і привертати до участі в управлении^ Поведінку, що відноситься до роботи вимагає від лідера проведення разьнснительной роботи з послідовниками з приводу того, що і як вони повинні робити для того, щоб виконати поставлену перед ними задачу. Лідери, орієнтовані на таку поведінку, структурують, контролюють і уважно стежать за тим, як підлеглі працюють. Поєднання цих двох типів лідерської поведінки дозволило в рамах даної моделі виділити чотири основні лідерські стилі, кожний з яких найбільш відповідає певного ступеня зрілості послідовників:

Вказуючий стиль (S1) є кращим у разі низької зрілості послідовників. Лідер вимушений проявляти високу директивність і ретельний нагляд за працівниками, допомагаючи таким чином  людям,  не здатним  і  не охочим  узяти  на  себе відповідальність по роботі, усунути невпевненість в тому,   що робота буде закінчена.

Переконливий стиль (S2) є кращим для використовування в умовах помірно низької зрілості послідовників, реалізовуючи в рівній мірі директивність і підтримку тим, хто не здатний, але бажає працювати. Керівник, що використовує цей стиль, допомагає їм шляхом пояснення і вселяє в них упевненість в можливості виконання завдання.

Стиль (S3), що бере участь, є кращим при помірно високій зрілості послідовників. Здібні до роботи, але не охочі її виконувати, підлеглі мають потребу в партнерстві із сторони лідера, щоб бути більш мотивованими на виконання роботи. Надаючи таким людям можливість брати участь в ухваленні рішень на своєму рівні, керівник використовує даний стиль, щоб викликати у послідовників бажання виконувати завдання.

Делегуючий стиль (S4) є кращим для керівництва высоко- зрілими послідовниками. Стиль характеризується незначною директивністю і підтримкою працівників. Це дозволяє послідовникам, здатним і охочим працювати, узяти на себе максимум відповідальності за виконання завдання. Даний лідерський стиль сприяє розвитку творчого підходу до роботи.

Модель наочно демонструє те, що на дорослішання послідовників  лідер реагує шляхом скорочення рівня  своєї поведінки. Так, в квадранті S1 послідовники потребують ясних і  визначених директив лідера. В квадранті S2 до цього додається активна підтримка лідером самостійності і ініціативи послідовників. Висока директивність в цій ситуації компенсує все ще недостатню здатність послідовників виконувати роботу на необхідному рівні. Активна підтримка готує послідовників прийняти або, як виражаються автори моделі, "купити" рішення лідера.

У квадранті S3 послідовники вже володіють достатніми здібностями  і часте проявляють бажання узяти на себе частину лідерської відповідальності. Тому лідер повинен в цій ситуації надавати більше уваги мотивуванню послідовників. Цьому допомагає використовування стилю підтримки, не директивності і залучення до участі в управлінні. І, нарешті, в квадранті S4 мінімізуються обидва типи поведінки лідера за рахунок все більшого делегування ним   своїх повноважень послідовникам. Це стає можливим, оскільки послідовники здатні в значній мірі самостійно вирішувати робочі проблеми і проявляють при цьому високе бажання ухвалення на себе частини лідерської відповідальності. Нижня ліва точка квадранта S4 образно означає ситуацію самоврядування.

Дана модель кореспондує  з багатьма визнаними управлінськими і поведінковими концепціями. Так, наприклад, в управлінській сітці  Блейка і Моутон стилі лідера знаходяться  в наступній відповідності з  даною моделлю: 9,1=S1; 9,9=S2; 1,9=S3; 1,1 =S4. Проте, на відміну від управлінської сітки, в моделі ситуативного лідерства Херсея і Бланшарда не заявляється про одне єдино вірному для всіх ситуацій стилі. Іншою відмінністю моделі є те, що вона переносить упор в описі стилів з розташування лідера по відношенню до працівників і роботи на саму лідерську поведінку..

Відзначено, що менеджери  виявляють велику цікавість до цієї моделі у зв'язку з її відносною  простотою і гнучкістю у виборі необхідного стилю відповідно до ступеня зрілості послідовників. Разом  з тим, модель породжує ряд питань. Зокрема, вона не пояснює, що робити, якщо зрілість послідовників дуже різна. Не ясно також, чи достатньо мати тільки один ситуативний чинник зрілості послідовників, щоб повністю визначити характер ситуації, або ж всі лідери можуть своєчасно міняти стиль залежно від ситуації.

 

2.4. Модель лідерства "шлях - мета" Хаузу і Мітчелла.

 

Дана модель ситуативного лідерства одержала свій розвиток в 70-і роки. В своїй основі вона базується на мотиваційній теорії очікування . Початковою посилкою є припущення, що працівники задоволені і продуктивні тоді, коли є жорсткий зв'язок між їх зусиллями і результатами роботи, а також між результатом роботи і винагородою. Звідси модель одержала свою назву. Існує прямий зв'язок між рівнем лідерської ефективності і рівнем мотиваційної сили очікувань, що є у послідовників. Ідеальним є варіант, коли винагорода повністю відповідає результату.   Модель констатує, що ефективний лідер - це той, хто допомагає підлеглим йти шляхом, що веде до бажаної мети. При цьому пропонуються різні варіанти поведінки лідера залежно від ситуації .