Система управления ассортиментом

      Или – вот книжный бизнес. «Обычный» книжный магазин, торговой площадью 200-250 кв. м. сегодня предлагает нам около 20 тысяч наименований книг и «сопутствующих товаров»; самые крупные – по 50-80 тысяч. Казалось бы – «Красота!?»; но все не так однозначно. Хотя поначалу, россияне, особенно те, что постарше, хорошо помнящие советскую эпоху дефицита, очередей, спецраспределителей и пустых полок обычных магазинов с видимым удовольствием включились в потребительскую игру под кодовым названием – «Наслаждайся безграничным выбором!»

Рис. 2. Основные этапы разработки нового вида продукции

1.2. Основные  ошибки при управлении  ассортиментом

      Параллельно с ростом ассортимента ростут и проблемы. Первая – «логистическая». Управление товарно-материальными и информационными потоками при превышении объема ассортимента в пять тысяч наименований является нетривиальной задачей. Здесь на помощь могут придти (и пришли) компьютеры, математические модели, теорема распределения, транспортная задача, ЕRР–системы и прочие интеллектуально и капиталоемкие методы оптимизации затрат. И хотя на мой вкус количество заявлений о наличии у компании «волшебной» системы управления ассортиментом на 80% совпадает с количеством компаний, в которых, с очевидностью, управление ассортиментом налажено весьма скверно; логистическую проблему можно признать в принципе решаемой.

      Вторая  проблема, «принципиальная», является следствием «Закона Парето» или принципа неравномерного распределения ресурсов «20 на 80». В соответствии с этим законом:

• 20% вашего ассортимента, входящего в группу А, (это в самом лучшем случае, а то и 15, 10 или 5%) приносят вам 50% оборота и 80% прибыли;
• 50% ассортимента, входящего в группу В, приносят 40% оборота и 30% прибыли;
• 30% ассортимента (группа С; в ее состав может входить и до 65% ассортимента) приносят 10% оборота и формируют убыток, сокращающий вашу прибыль.

      Примером ABC анализа ассортиментной политики может послужить установление приоритетов выполнения управленческих задач. Важнейшие задачи (А-группа), которыми менеджер занимается каждый день, занимают около 15% его общего рабочего времени. Их ценность, в смысле вклада в достижение целей, находится в пределах 65%. Задачи средней значимости (В-группа) занимают около 20% времени и имеют долю в результате также около 20%. Малозначимые задачи требуют, напротив, около 65% времени и обеспечивают лишь примерно 15% достижения целей. Графически связь между объемом задач и значимостью (ценностью) задач с выделением групп А, В, С представлена на рис

      Опираясь  на пример использования  анализа ассортиментной политики для исследования распределения времени менеджера, можно выделить следующие этапы:

• составление перечня всех задач, которые необходимо выполнить в течение определенного времени (неделя, день);
• упорядочение задач по их значимости и важности (в последовательности убывания значимости);
• присвоение каждой задаче номера;
• оценка задач по ABC принципу: первые 15% относятся к А-группе (очень важные, нельзя делегировать, имеют большое значение для выполнения функции); следующие 20% - В-группа (важные, значительные, можно делегировать); остальные 65% - С-группа (менее важные, незначительные, обязательно делегировать);
• проверка распределения времени на предмет соответствия важности задач: 65% времени для А-группы; 20% времени для В-группы; 15% времени для С-группы.
• проведение корректирующих мероприятий с целью формирования ассортиментной политики.
• проверка В-задач и С-задач на возможность делегирования.

      Область применения АВС-анализа распространяется наряду с установлением временных приоритетов на множество других задач. Часто используемый вариант - классификация клиентов предприятия с точки зрения их значимости для успеха фирмы и последующее деление на А-, В-, С-группы.

      Очень часто АВС-анализ используется для исследования значимости отдельных продуктов предприятия, с точки зрения результата (сбыта, прибыли). Это делается для оптимизации структуры сбытовой программы и очистки программы от невыгодных продуктов.

      ABC анализ ассортиментной политики является эффективным методом выделения из множества влияющих факторов и элементов тех, которые имеют особое значение для достижения поставленных целей и поэтому должны обладать высоким приоритетом.

      Решающее  преимущество ABC -анализа ассортиментной политики заключается в простоте применения, Метод позволяет быстро сделать выводы, способствующие уменьшению перегрузки менеджера деталями и обеспечивающие лучший обзор проблемной области.

      С помощью ABC-анализа реализуется возможность  последовательной ориентации на принцип Парето, концентрирующий деятельность на важнейших аспектах проблемы. Деятельность концентрируется на решении важнейших задач, в результате появляется возможность целенаправленного уменьшения затрат на остальные сферы.

      Слабое  место ABC-анализа ассортиментной политики заключается в поиске объективных критериев оценки элементов, критериев, которые имеют решающее значение для достижения результата. Данная проблема решается относительно просто для количественно измеримых факторов (есть объективные меры, которые можно использовать для сравнения).

      Для качественных критериев (например, качество производственной программы) характерны существенно большие требования к принимающему решение.

      Традиционное  возражение против сокращения ассортиментных позиций «группы С» состоит в том, что после такого сокращения оставшиеся позиции ассортимента снова перераспределятся на три группы: часть позиций из «группы А» перейдет в «группу В»; часть позиций «группы В» - в «группу С». Это правда.

      Но, правда и то, что при грамотно проведенном секвестировании финансовый результат деятельности компании значительно улучшится. Рассмотрим условный пример, являющийся вольным обобщением нескольких вполне реальных бизнес ситуаций. Для удобства цифры сведены в Таблицу.  

      Таблица 1

      Анализ  ассортимента методом АВС

      Итак, мы видим, что при сокращении ассортимента на 25% мы получили снижение издержек на 15%, сократилась и выручка –  на 12.5%; а вот прибыльность бизнеса выросла: по массе прибыли (доходность) – на 25%, по норме прибыли (рентабельность) – на 47%²

      Вот почему многие крупные западные компании (пока, в основном производственные) в последние 5-7 лет перешли от стратегии расширения ассортиментного ряда, к стратегии сжатия. Когда-то давно у «Юнилевер» в коллекции было более четырех тысяч торговых марок. Лет семь назад портфель был сокращен до 1600 ТМ. Следующее сокращение, года три назад, оставило в распоряжении компании 400 брэндов. Теперь идут разговоры о том, что оптимально ограничиться 160 брэндами, каждый из которых смог бы получить в среднем вдвое больше ресурсов на развитие, чем сегодня.

      Компания  «Объединенные кондитеры» («Рот Фронт», «Бабаевский», «Красный Октябрь») в 2003-м  году имела в портфеле три тысячи торговых марок. Триста из них были сокращены сразу – в первый же год после объединения. Планируется, что к 2008-му году будет сокращено еще две тысячи марок, и с учетом возможного создания нескольких десятков новых общее число марок в объединенном портфеле не будет превышать 800-900. При этом планируется, что оборот «Объединенных кондитеров» к 2008-му году вырастет в 1.5 раза, до 900 миллионов долларов, с 600 миллионов в 2003-м году. И этот план более чем реален³.

      В последнее время ассортимент в некоторых крупных российских супермаркетах, в отдельных товарных категориях, таких как: пиво, соки, сыр, пицца, пельмени и др. ощутимо сократился.

      Третья  проблема, назовем ее за неимением  лучшего «гуманистической», намного  серьезней. Она связана с желанием, способностью и возможностью человека, потребителя осуществлять выбор из многочисленных вариантов. И, как это неоднократно установлено экспериментально, эта способность носит весьма ограниченный характер.

      Приведем  пример. В конце 90-х годов ХХ века, в США, в одном из крупных городов был проведен следующий эксперимент. Выбраны два супермаркета, идентичных по месту положения, торговой площади, ассортименту, ценовой политике и профилю потребителей. В один и тот же день, в одно и то же время на входе в супермаркеты посетителям давали купон (с 30% скидкой – это очень много для США) на право приобретения джема. И в первом и во втором супермаркете 88% посетителей взяли предложенные купоны (это нормально для США). И в первом и во втором супермаркете 94% тех, кто взял купоны подошли к стендам с джемом, расположенным одинаковым образом примерно в центре торгового зала. Цены на джем в обоих супермаркетах, естественно, были одинаковы.

      В первом супермаркете на выбор предлагались шесть видов джема: яблочный, апельсиновый, ананасовый, сливовый, персиковый, грушевый. Во втором – тридцать. Те же: яблочный, апельсиновый, ананасовый, сливовый, персиковый, грушевый (точно такие же, той же фирмы, в той же упаковке); и еще 24 других: киви, маракуя, мандарин, тропические фрукты, персик-апельсин и т.п., и т.д. В первом супермаркете покупку сделали 30% тех, кто взял купон, во втором – только 3%.

      Избыточно широкий ассортимент угнетающе  действует на способность потребителя осуществлять выбор, а выходя за определенные рамки совершенно подавляет способность к осуществлению выбора. Избыточно широкий выбор, в этом смысле действует также как отсутствие выбора.

      За  один «поход» в супермаркет средний  «нормальный» потребитель приобретает товары 10-12 категорий. Средний потребитель не склонен тратить на одно посещение более 35 минут. Вычитаем время на проход по торговому залу (5-7 минут), время потраченное у кассы (5-7 минут), а также то, что потрачено на разглядывание товаров, которые впоследствии не будут куплены. Остается не более 15-18 минут, или – по 1.5 минуты на каждую категорию. Сколько вариантов будет рассмотрено за это время? 5-6 – не более. Да и то потому, что 3-4 из них – узнаваемые брэнды, на идентификацию которых нужно по 6-7 секунд. 1-2 «новинки» (в смысле новые предложения, ранее не рассматриваемые этим потребителем) получат по 20-30 секунд внимания потребителя.

      Почему  же ассортимент у подавляющего числа  производственных и торговых компаний неконтролируемо растет, а предложения о сокращении ассортимента всегда наталкиваются на ожесточенное сопротивление руководства этих компаний?

      Общей субъективной причиной является заинтересованность большинства наемных топ-менеджеров в сохранении широкого ассортимента, и неизбежно связанного с ним бардака в котором никто не в состоянии разобраться – где прибыль, где убытки, эффективно ли расходуются ресурсы, и как все это можно проконтролировать. В такой ситуации у топ-менеджера существенно расширяется пространство для маневра, для принятия волевых решений; в том числе и связанных с собственными интересами.

      Второй  причиной, впрочем достаточно редкой, является ошибочная трактовка «кривой опыта». Кривая опыта показывает нам как с увеличением объема выпуска снижаются издержки на производство единицы продукции. Это снижение связано с тем, что какая-то часть издержек производства (в широком понимании термина производство – это могут быть и услуги) носит постоянный характер, и до определенного момента (до введения новых мощностей – также в широком понимании этого термина) не изменяется при увеличении выпуска. Так вот – «кривая опыта» работает не на всем объеме выпуска, а только на объеме выпуска относительно однородной продукции. Максимум – в масштабе товарной категории.