- план организации маркетинга (совершенствование
работы отдела маркетинга, его
информационной системы, связь
с другими подразделениями организации).
С точки зрения формальной
структуры планы маркетинга могут
состоят из следующих разделов:
аннотация для руководства, текущая
маркетинговая ситуация, опасности
и возможности, цели маркетинга,
стратегии маркетинга, программы
действий, бюджет маркетинга и
контроль.
Аннотация для руководства —
начальный раздел плана маркетинга,
в котором представлена краткая
аннотация главных целей и
рекомендаций, включенных в план.
Данный раздел помогает руководству
быстро понять основную направленность
плана. Текущая маркетинговая
ситуация — раздел плана маркетинга,
который описывает целевой рынок
и положение организации на
нем. Опасности и возможности
— раздел плана маркетинга, в
котором указываются главные
опасности и возможности, с
которыми продукт может столкнуться
на рынке. Маркетинговые цели
характеризуют целевую направленность
плана и первоначально формулируют
желаемые результаты деятельности
на конкретных рынках. Маркетинговые
стратегии — главные направления
маркетинговой деятельности, следуя
которым СХЕ организации стремится
достигнуть свои маркетинговые
цели. Маркетинговая стратегия включает
конкретные стратегии деятельности
на целевых рынках, используемый
комплекс маркетинга и затраты
на маркетинг. Программа действий
(оперативно-календарный план) иногда
называемая просто программой
— детальная программа, в которой
показано, что должно быть сделано,
кто и когда должен выполнять
принятые задания, сколько это
будет стоить, какие решения и
действия должны быть скоординированы
в целях выполнения плана маркетинга.
Бюджет маркетинга — раздел
плана маркетинга, отражающий проектируемые
величины доходов, затрат и
прибыли. Раздел «Контроль» характеризует
процедуры и методы контроля,
которые необходимо осуществить
для оценки уровня успешности
выполнения плана.
Все указанные выше разделы
характеризуют как стратегические,
так и тактические планы, главное
же отличие заключается в степени
детальности проработки отдельных
разделов плана маркетинга, разработка
которого производится после
разработки плана компании в
целом как в ее штаб-квартире,
так и на уровне отдельных
подразделений, наделенных правами
стратегических единиц бизнеса.
При этом акцент делается на
том, что стратегический план
маркетинга является только одним
из разделов стратегического
плана компании в целом.
Обычно цели стараются выразить
количественно. Однако далеко
не все из них можно определить
количественно. Примерами качественных
целей могут служить следующие
формулировки: выжить в условиях
конкурентной борьбы, быть хорошим
гражданином в других странах,
поддержка высокого престижа
фирмы и т.п.
Исходные цели пропускают через
тройной фильтр: доступные ресурсы
в стране и за границей, состояние
внешней среды, а также внутренние
возможности и результаты деятельности
компании. Последние два фильтра
по сути дела представляют
ситуационный анализ. Результаты
ситуационного анализа часто
суммируются в разделе плана
маркетинга под названием «SWOT-анализ».
На основе этих данных в
последующих разделах плана маркетинга
устанавливаются цели маркетинговой
деятельности, выбираются стратегии
и разрабатываются программы
маркетинга[3].
Далее анализируются и выбираются
стратегии достижения целей компании.
Исходя из целей и стратегий
развития компании осуществляется
анализ маркетинговой деятельности,
который подразделяется на три
части: анализ внешней среды
маркетинга, внутренней маркетинговой
деятельности компании и ее
системы маркетинга. Более детально
этот анализ можно охарактеризовать
следующим образом.
Анализ внешней среды маркетинга:
деловая и экономическая внешняя
среды; рыночная среда; среда
конкурентов.
Детальный анализ маркетинговой
деятельности: объем продаж; рыночная
доля; прибыль; маркетинговые процедуры;
организация маркетинга; контроль
маркетинговой деятельности; анализ
всех элементов комплекса маркетинга.
Анализ системы маркетинга: цели
маркетинга; стратегия маркетинга;
права и обязанности руководителей
в области маркетинга; информационная
система; система планирования; система
контроля; взаимодействие с другими
функциями управления; анализ прибыльности;
анализ по критерию «стоимость–эффективность».
Следующий шаг в разработке
плана маркетинга — формулирование
предположений, гипотез относительно
некоторых внешних по отношению
к компании факторов, которые
могут воздействовать на ее
деятельность. Предположения следует
расклассифицировать и представить
в явном виде. Классификация предположений
может быть проведена в следующих
направлениях: страна в целом,
конкретная отрасль, данная организация.
Стратегии в области ценообразования
могут быть сформулированы следующим
образом: установление цены на
продукт в соответствии с его
позицией на рынке; проведение
разной ценовой политики на
разных рынках; выработка ценовой
политики с учетом ценовой
политики конкурентов.
В области продвижения продукта
могут быть названы стратегии,
характеризующие коммуникации с
потребителями, методы и средства
организации действий сотрудников
отдела сбыта на новых рынках
и т.д.
После завершения этих этапов
маркетингового планирования необходимо
еще раз убедиться в возможности
достижения поставленных целей
и принятых стратегий, используя
такие оценочные критерии, как
доля на рынке, объем продаж,
затраты ресурсов, величина прибыли,
и другие оценки ожидаемых
результатов и вероятности их
достижения. Для проведения такой
проверки можно использовать
данные таблицы 1[4].
Таблица1 Проверка стратегического
плана
Совокупность маркетинговых целей,
стратегий и мероприятий по
их достижению представляет стратегический
план маркетинга, который должен
на следующем этапе планирования
быть доведен до рабочих плановых
документов, т.е. осуществлено оперативно-календарное
планирование.
На стадии оперативно-календарного
планирования или разработки детальных
планов действий необходимо конкретизировать
маркетинговые стратегии в детальные
планы и программы в разрезе
каждого из четырех элементов
комплекса маркетинга. Маркетинговые
планы иногда представляют руководству
в два этапа: в начале — как
стратегический план и позже —
как план реализации этих стратегий
(план действий или оперативные планы
и программы). Такой подход позволяет
первоначально сконцентрировать внимание
на выработке маркетинговых стратегий,
не обременяя себя деталями их реализации.
Далее разрабатывается бюджет
маркетинга, составление которого
помогает правильно расставить
приоритеты между целями и
стратегиями маркетинговой деятельности,
принять решения в области
распределения ресурсов, осуществить
эффективный контроль. Затраты на
осуществление отдельных элементов
маркетинга, представленных в бюджете,
выводятся из детального маркетингового
плана. Бюджет маркетинга детализируется
для различных групп товаров
и потребителей (целевых рынков).
Обычно при разработке бюджета
используется подход, носящий название
«планирование на основе целевой
прибыли». В данном случае бюджет
маркетинга разрабатывается в
следующей последовательности: определяются
прогнозные оценки емкости рынка,
рыночной доли, цены, дохода от
продаж, переменных и постоянных
издержек; рассчитывается валовая
прибыль, покрывающая все издержки,
включая затраты на маркетинг,
и обеспечивающая получение заданного
значения целевой прибыли. Затем
из валовой прибыли вычитаются
переменные и постоянные издержки,
а также значение целевой прибыли.
Таким путем определяются затраты
на маркетинг. Затраты на маркетинг
детализируются по отдельным
элементам комплекса маркетинга[5].
В заключение отметим, что в
разных компаниях конкретный
набор процедур планирования
маркетинга различен. Общей является
системная логика принятия плановых
решений, изложенная выше.
Точность и степень формальности
в следовании изложенным процедурам
планирования в существенной
мере зависят от размера и
природы компании.
Целью планирования маркетинга
является определение позиции
компании в данный момент, направлений
ее деятельности и средств
достижения целей. План маркетинга
является центральным с точки
зрения осуществления деятельности
по получению определенного дохода.
Наряду с разработкой маркетинговых
планов разрабатываются также
специальные программы. Под программой
понимается намеченный к планомерному
осуществлению, объединенный единой
целью и приуроченный к определенным
срокам комплекс взаимосвязанных
задач и адресных мероприятий
социального, экономического, научно-технического,
производственного, организационного
характера с указанием используемых
ресурсов и источников их получения.
В качестве стержня, ядра программы
выступает цель, вокруг которой
группируется комплекс разнообразных
мероприятий, составляющих основное
ее содержание.
Единая
цель программы развертывается
в совокупность задач, решение
которых осуществляется с помощью
мероприятий, реализуемых конкретными
исполнителями при определенном
ресурсном обеспечении. Можно
выделить три типа программ
маркетинговой деятельности: программа
перевода предприятия в целом
на работу в условиях маркетинга;
программа по отдельным направлениям,
комплексам маркетинговой деятельности;
программа освоения отдельных элементов
маркетинговой деятельности, например
проведение рекламной кампании[6].
1.3 Организация планирования маркетинга
Большинство компаний придерживается
высокой степени децентрализации
управления, в том числе планирования
маркетинговой деятельности. Господствует
мнение, что, сидя в штаб-квартире
компании, нельзя предвидеть запросы
потребителей в той или иной
стране, регионе даже через год.
Единственный способ эффективно
планировать в условиях рынка
— это ускорять реакцию на
его изменения, что предполагает
децентрализацию планирования и
сосредоточение плановой работы
в подразделениях компании, где
что-то производят и продают.
Компания с высокой степенью
централизации управления, как правило,
создает в центре сильную плановую
группу.
В случае децентрализации разные
компании по-разному организуют
планирование маркетинга. Главное
— найти личность, которая координировала
бы огромный поток данных со
всех рынков. Нужны блестящие
личностные качества руководителя,
возглавившего планирование маркетинга.
Это гораздо важнее того, где
он будет находиться.
Как правило, ответственность
за разработку маркетингового
плана несут ключевые руководящие
фигуры в системе управления
маркетингом.
Ввиду важности плана маркетинговой
деятельности он утверждается даже на
более высоком уровне управления
по сравнению с его разработкой.
В большинстве случаев план маркетинга
утверждают или президент, или председатель
правления, или главный исполнительный
директор компании, т.е. руководители,
которые несут непосредственную
ответственность за успешность ее деятельности.
Маркетинговые планы, как правило,
разрабатываются в отдельных
подразделениях компании, руководители
которых должны нести ответственность
за реализацию своих разделов
планов. Сотрудники же подразделений
планирования маркетинга исполняют
только консультационные, координирующие
функции, помогая соответствующим
руководителям в разработке отдельных
позиций плана маркетинга и
отслеживая его выполнение в
целом[7].
Общий отдел планирования деятельности
компании также оказывает влияние
на процесс планирования маркетинга,
но в более стратегическом
аспекте. Так, сотрудники этого
отдела должны: разработать систему
планирования и ее структуру;
инициировать разработку новых
плановых заданий при получении
соответствующих предложений из
оперативных подразделений; обеспечивать
стыковку разных звеньев планирования
в компании, например производства
и маркетинга; отслеживать выполнение
утвержденных планов.
Глава2. Анализ маркетинговой деятельности
торгового предприятия
2.1 Общая характеристика
торговой деятельности предприятия
Общество с ограниченной ответственностью
“Фирма «Перекресток», зарегистрированного
15 сентября 2000 года Московской регистрационной
палатой, регистрационный номер 001.155.839,
внесенного в Единый государственный
реестр юридических лиц, в соответствии
с Федеральным законом №129-ФЗ от 8 августа
2001 года «О государственной регистрации
юридических лиц» за основным государственным
регистрационном номером 102770372930, принимается
на основании решения участника № 02 от
25 марта 2006 года.