Розроблення програми маркетингу спрямованої на розвиток ринкових можливостей підприємства

2.   Розроблення програми маркетингу: послідовність дій

        Хороша маркетингова програма — результат систематичного, творчого, але в той же час структурованого  процесу, покликаного визначити  нові можливості і потенційні ризики, які необхідно врахувати в  процесі формування операційних  цілей. Вироблення маркетингової програми — це комплексний процес, і кожен крок його передбачає якусь структуру, завдяки якій програма з абстрактної інформації і відвернутих ідей перетворюється на документ, що має практичну цінність, який співробітники компанії можуть зрозуміти і оцінити і на основі якого вони діятимуть.

        Даний розділ присвячений  детальному обговоренню кожного  з етапів процесу розробки програми.

        Крок 1: Аналіз ситуації. Процес вироблення маркетингової програми починається з детального аналізу ситуації на ринку і усередині компанії. Аналізуються існуючі ринкові сили, конкурентна позиція компанії, результати її роботи. Основна мета детального аналізу — визначити істотні аспекти діяльності компанії, які можуть залишитися непоміченими в повсякденній рутині. Перш за все, необхідно отримати якомога більше інформації про ринок, щоб краще зрозуміти потреби споживачів, політику конкурентів, системи каналів просування товару, позиціонування компанії, рівень прибутку учасників ринку. Глибокий аналіз необхідний, щоб виявити основні чинники, що визначають результати роботи компанії.

        Почати аналіз поточної ситуації краще всього з вивчення попиту. Провівши детальний аналіз попиту, ми можемо виявити, що ринок  досяг зрілості або що існуючий попит  невеликий в порівнянні з можливостями і планами зростання компанії. В цьому випадку розробка маркетингової  програми для даного товарного ринку  неактуальна. Тому перш, ніж рухатися далі, є сенс оцінити поточний попит  на ринку, потенціал і можливі  темпи зростання ринку виявити  чинники, що обмежують зростання. 

        Крок 2: Swot-аналіз. Ймовірно, найскладніша частина маркетингової програми пов'язана з визначенням основних операційних проблем. Сюди відносяться проблеми і невикористані можливості — все, що обмежує ринок або зростання прибутковості. В процесі вирішення операційних проблем доцільно розбити їх на групи — сильні і слабкі сторони, можливості, ризики. Це і називається swot-аналіз — сильні і слабкі сторони, можливості і ризики.  Swot-аналіз необхідний для визначення як ключових сильних і слабких сторін, так і можливостей і ризиків. Дуже важливо, щоб в процесі планування не загубився зв'язок між аналізом ситуації і swot-аналізом. Обидва аналітичні процеси мають бути організовані як взаємозв'язані частини процесу планування. Успіх подальших кроків визначається тим, наскільки глибоко проаналізована ситуація в цілому і наскільки добре вивчені операційні проблеми в ході swot-аналізу. 

        Крок 3: Стратегічний план. Ґрунтуючись на результатах swot-аналізу і аналізу ситуації в цілому, можна приступати до вироблення стратегічного плану. Основне призначення стратегічного плану — визначити стратегічний напрям розвитку, сформулювати набір операційних завдань, а також закласти основу для формування маркетингової тактики. Це дуже важливий крок в процесі вироблення програми, оскільки він вимагає ретельного вивчення ринкової привабливості і конкурентних переваг бізнесу на основі ситуаційного аналізу.  Вивчаючи чинники, що впливають на ринкову привабливість і конкурентні переваги, компанія визначає оптимальний портфель продуктів. Ґрунтуючись на позиції товарного ринку в загальному портфелі, компанія може визначити довгостроковий план зміни долі на кожному з товарних ринків. 

        Крок 4: Стратегія комплексу  маркетингу. Наступний крок в процесі розробки маркетингової програми — визначення інструментів маркетингу, за допомогою яких можлива реалізація програми. Загальна маркетингова стратегія — захищати або збільшувати частку ринку, звужувати фокус, поступово або швидко вирушати з ринку — визначається стратегічним планом, але для вирішення кожного операційного завдання або проблеми компанія потребує детальнішої маркетингової тактики. Кожен маркетинговий інструмент відповідає певній операційній проблемі, що встає перед компанією в контексті ситуації на ринку. Таким чином, якість кожною із специфічних маркетингових тактичних програм безпосередньо залежить від того, наскільки грамотно проведений ситуаційний аналіз і які операційні проблеми були виявлені в результаті цього аналізу.

        Стратегія пропонує конкретні заходи щодо передбачуваної частки ринку, позиціонування, ціноутворення, каналів дистрибуції, створення  цінності для споживача - і все  це повинно стати інформаційним  наповненням контакту компанії з  цільовим сегментом. Така ступінь деталізації  необхідна для адекватної оцінки ринку і впливу стратегії на прибутковість  компанії. Для сегменту великих клієнтів потрібно окрема стратегія, в основі якої має лежати індивідуальний стратегічний план, свої ключові операційні проблеми і завдання.

        Крок 5: Маркетинговий бюджет. На основі маркетингового бюджету відбувається розподіл ресурсів для реалізації стратегічної маркетингової програми і стратегії. За відсутності необхідних ресурсів неможлива не тільки успішна реалізація маркетингової стратегії, але й рішення операційних завдань. Компанія не зможе збільшити свою частку в швидко зростаючому сегменті невеликих споживачів, якщо не збільшить маркетинговий бюджет. Стратегія звуження фокуса в сегменті великих споживачів зажадає менше ресурсів, ніж стратегія збільшення частки ринку.

        Формування маркетингового бюджету - можливо, один з найскладніших  етапів процесу вироблення маркетингової  програми. Хоча статті бюджету не обов'язково визначати з точністю до гривні, необхідно дотримуватися логічної відповідність між стратегією, операційними завданнями і бюджетом.

        Існує три способи  формування маркетингового бюджету, заснованого  на конкретному плані і заздалегідь  визначених певних елементах маркетингової  стратегії, створеної для досягнення намічених результатів. Коротко  про кожен з них:

        • Бюджет, розроблений  зверху вниз: маркетинговий бюджет визначається на основі планів продажів, виходячи зі співвідношення маркетингових  витрат та загального обсягу продажів у попередні періоди.

        • Бюджет, розроблений  з урахуванням існуючих категорій  споживачів: маркетинговий бюджет визначається як сукупність необхідних витрат на залучення  та утримання споживачів при заздалегідь  визначеному співвідношенні нових  і повторних клієнтів.

        • Бюджет, розроблений  знизу вгору: бюджет складається  на основі сукупних передбачуваних витрат по кожному із запланованих маркетингових  заходів.

        Крок 6: Прогноз реалізації програми. Якщо у компанії достатньо ресурсів, необхідно вибудувати графік реалізації програми. На цьому етапі потрібно точно визначити, коли мають бути досягнуті ті або інші результати (пов'язані з тими ж показниками - частка ринку, виручка, прибуток), щоб у будь-який момент часу можна було оцінити, наскільки успішно реалізується стратегія. Операційні показники включають оцінку зовнішнього ринку - ступінь інформованості споживачів, ступінь задоволеності споживачів, доступність продукту, сприйняття продукту і послуг з точки зору якості, частка ринку - а також внутрішні критерії оцінки, наприклад, виручку, ефективність маркетингових заходів.

        Крок 7: Оцінка результатів. Цей етап передбачає постійний контроль над змінами ринку і рівнем прибутковості компанії і порівняння одержаних показників з планами. Якщо реалізація маркетингової програми не призводить до бажаних операційних результатів, необхідно переглянути програму, а також всю інформацію та припущення, на яких вона заснована. При невідповідності програми і фактичних результатів компанії доведеться зробити певні дії. По-перше, можна проаналізувати існуючу політику ціноутворення, знижки клієнтам і посередникам, витрати на одиницю продукції і сам маркетинговий бюджет, щоб зрозуміти, чи існують інші можливості для поліпшення операційних результатів.

        По-друге, можна переглянути  всю маркетингову програму. Доведеться провести ситуаційний аналіз та аналіз операційних проблем, щоб визначити  наявність альтернативних маркетингових тактик, які більше підходять для досягнення поставлених цілей. У будь-якому випадку маркетингова стратегія повинна бути пов'язана з поточною ринковою ситуацією, операційними проблемами, наявними ресурсами, а також з оцінкою ринку і показників роботи самої компанії.

         Існує і ще  одна альтернатива - не розвивати  цю маркетингову можливість зовсім. Можливо, що ні одна з стратегій  не дозволить компанії досягти  бажаних результатів. У такій  ситуації компанії краще перерозподілити  ресурси на користь більш привабливих  ринків.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Аналіз  програми маркетингу підприємства

        2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства 

    Перед тим як перейти до самої суті програми маркетингу, що є головною темою  даної курсової роботи, необхідно  детальніше описати саме ВАТ «Яготинський маслозавод», його організаційно-економічну характеристику.

    Яготинський маслозавод добре знаний в Україні  і не тільки завдяки славнозвісному Яготинському маслу. З моменту заснування у 1956 р. стабільно висока якість продукції  заводу засвідчена як численними нагородами спеціалізованих виставок і конкурсів, так і народним визнанням.

    «Дбаємо про Україну! Виробляємо українське! Споживаємо українське!» - таким гаслом користується колектив акціонерного товариства, очолюваного Сіренком Олександром  Олександровичем ВАТ «Яготинський маслозавод» Яготинський маслозавод випускає молочну продукцію, яка  оцінюється за найвищими ґатунками. Таку високу оцінку їй дають не лише експерти на різних виставках, ярмарках, конкурсах, а й споживачі. Особливу популярність в Україні і поза її межами має масло «Яготинське», проте масло – не єдина продукція, яку випускає завод. Асортимент за останні  роки значно зріс і досяг 50 видів.

    Спеціалістами Яготинського маслозаводу розроблені нові, оригінальні види продукції  на основі незбираного молока без  використання консервантів. Постійні інновації, глибока інтеграція із сільськогосподарським виробником приватного сектору та багаті молочні традиції – ось що робить марку «Яготинське» синонімом непідробної вітчизняної добротності.

    На  ВАТ "Яготинський маслозавод", яке входить до складу холдингу "Молочний альянс", завершилася повна модернізація виробничих потужностей. У технічне оновлення підприємства інвестовано  близько 50 млн гривень.

      Зокрема, осучаснені приймально-апаратне  відділення, цех кисломолочної продукції,  маслоцех, ділянка розливу продукції  в ПЕТ-упаковку та компресорний  цех, повідомив УКРІНФОРМу генеральний  директор ЗАТ "Молочний альянс" Сергій Вовченко. У результаті  реконструкції приймально-апаратного  відділення збільшено обсяг сховища сировини майже втричі (з 100 т до 290 т), підвищено більш як удвічі продуктивність ліній сепарації та пастеризації сирого молока (з 14 т/рік до 32,5 т/рік), автоматизовано технологічний процес.

      За словами фахівців, установка  нових сучасних компресорів дозволила  зменшити споживання підприємством  електроенергії в 2,5 рази, збільшити продуктивність виробництва холоду утричі і підвищити рівень безпеки об'єкту, адже обсяг аміаку в системі зменшився з 14 т до 600 кг.

      Крім того, збільшенню виробництва  олії сприяла модернізація маслоцеху,  в якому встановлено дві нові  лінії загальною продуктивністю 5 тонн на рік. Як результат,  обсяги виробництва цього продукту  у вересні 2009 року збільшилися  на 39%, в порівнянні з аналогічним  періодом 2008 року.

      Істотно розширити асортимент  дозволило встановлення лінії  розфасовки молока в ПЕТ-пляшку  потужністю 6000 пляшок/рік та введення  в експлуатацію 17 нових танків  для приготування кисломолочної  продукції, поінформували на підприємстві.

    З 1994 року організована фірмова торгівля – 3 магазини і 6 торгівельних точок  в Яготині; 4 магазини, ДП «Яготинський молокопродукт», 5 кіосків у Києві.

    Автоцех, створений у 1982 році налічує 70 одиниць  транспорту. Отже, сировина доставляється  на підприємство своєчасно, якнайліпше організована реалізація молочної продукції.

    У 2000 році при заводі створено сільськогосподарську дочірнє підприємство «Київська  Русь», а в 2003 – ще три: «Богданівське», «Лан», «Супоївське».

    Основний  напрям діяльності дочірніх підприємств  – виробництво сільськогосподарської  продукції, зокрема, зерна, молока, м’яса. Всього землі в обробітку цих  підприємств – 10828 га.