Рекомендації щодо розробки маркетингових стратегій ТОВ «Аква – Люкс»

     8. Головний акцент на зароблення грошей шляхом:

1. Захисту позицій на найбільш прибуткових сегментах;
2. модернізації продуктової лінії;
3. Мінімізації інвестицій.

     9. Уход з ринку. При цьому необхідно:

1. Вчасно розпродати товари за вигідною ціною;
2. Різко знизити постійні витрати, уникаючи при цьому інвестування.

Таблиця 1.2. Характеристика і маркетингові альтернативи стратегічних зон за матрицею "Мак Кінсі"

Зона	Маркетингова  характеристика зони	Стратегічна альтернатива
Зона росту	Перспективний ринок  збуту Сильні конкурентні  позиції стратегічних господарських  підрозділів	Стратегія розвитку Стратегія підтримання  конкурентних позицій
Зона вибірко-вого розвитку	Середні або діаметрально протилежні показники привабливості ринку та конкурентоспроможності стратегічних господарських підрозділів	Спеціалізація на перспективних  сегментах Спеціалізація на сильних  сторонах фірми та їх розвиток Вибіркове вкладання  інвестицій (з урахуванням рентабельності та ризику) Елімінація
Зона збору урожаю	Неперспективні ринки  збуту Слабкі конкурентні  позиції стратегічних господарських  підрозділів	Пошук ніші Мінімальні інвестиції Елімінація

Більш детальні стратегічні рекомендації щодо кожного квадрата матриці "Дженерал Електрик" представлені в тблиці 1.3.

Таблиця 1.3. Види маркетингових стратегій за матрицею "Мак Кінсі"

Привабливість ринку	Конкурентоспроможність  СГП
	Висока	Середня	Низька
Висока	Стратегія захисту позицій: концентрація уваги  на підтриманні кон-курентних переваг, великі інвестиції, розширення виробництва	Стратегія розвитку: посилення слабких позицій, пошук сфер, де можливо  знайти лідируючі позиції, визначення конкурентних переваг	Стратегія вибіркового  розвитку: спеціалізація на обмежених  перевагах, пошук засобів подолання  слабких позицій, елімінація
Середня	Стратегія розвитку: інвестування найпри-бутковіших сегментів, підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробництва	Стратегія вибіркового  розвитку: пошук шляхів отримання  конкурентних переваг, інвестування у ті сементи, де прибутковість висока, а  ризик малий	Стратегія збору урожаю: пошук можливостей збільшення ринкової частки без великого ризику, зменшення інвестування
Низька	Стратегія вибіркового розвитку: захист ринкової частки, концентрація на привабливих  сегментах, короткострокові перспективи	Стратегія збору урожаю: короткострокові перспективи, мінімальні вкладання	Стратегія елімінації: припинення інвестування, виключення з виробництва  у разі потрапляння в зону збитків

Переваги матриці "Мак Кінсі -- Дженерал Електрик":

1. порівняно з матрицею Бостонської консультативної групи являє собою більш детальний метод стратегічного аналізу;
2. дає змогу визначити стратегічний стан стратегічних господарських підрозділів підприємства;
3. пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП підприємства;
4. вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу підприємства.

Недоліки матриці  Мак Кінсі:

1. визначення факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку потребує збору й аналізу великої кількості показників;
2. побудова моделі залежить від значення коефіцієнта вагомості і рангу, які визначаються методом експертних оцінок, тому можлива різна оцінка СГП з позицій різних спеціалістів (вплив суб'єктивного фактора);
3. іноді важко визначити стратегію для тих СГП, які перебувають всередині моделі (тобто охоплюють 3,5,7 квадрати).

Згідно з  результатами програми впливу ринкової стратегії на прибуток (PIMS) на прибуток найбільше впливають:

1. частка ринку відносно трьох головних конкурентів;
2. додана компанією вартість;
3. розвиток галузі;
4. рівень інновацій або диференціація та вертикальна інтеграція (володіння каналами збуту продукції).[40, 69]

Дані РІМS свідчать про те, що більш висока частка ринку поліпшує надходження грошей. Це висновок схожий на результати матриці "Бостонської консалтингової групи".

     Згідно з моделлю Портера, залежність між часткою ринку та прибутковістю має "U - образну форму".

     Фірма з невеликою часткою ринку може досягти успіху на ньому, якщо матиме чітко визначену стратегію, концентруючи свої зусилля на одній "ніші", навіть якщо її загальна частка на ринку незначна. До речі, цей висновок відрізняє модель Портера від висновків РІМS та матриці "Бостонської консалтингової групи".

Принципово  можна виділити дві групи маркетингових стратегій, що доповнюють одна одну: стратегії по відношенню до продукту та стратегії по відношенню до ринку. Кожна з цих двох груп має свої альтернативні варіанти стратегій. Розглянемо їх.

     Стратегії по відношенню до продукту - це стратегії, що забезпечують успішний збут продукції на ринку:

1. стратегія низьких витрат;
2. стратегія вузької спеціалізації (сконцентрована стратегія).

     Таким чином, фірма вирішує працювати на багатьох сегментах і розробляє для кожного з них окрему пропозицію. Пропонуючи різноманітні товари, фірми-продавці мають намір збільшити збут і здійснити більш глибоке проникнення на кожний із освоюваних ними сегментів ринку. Акцент робиться також на зростанні повторних покупок, оскільки кожний товар створений для цієї групи споживачів і відповідає їх побажанням.

Подібна стратегія  націлена на великий сегмент і  передбачає значні витрати та наявність  багатьох індивідуалізованих товарів, що зорієнтовані на задоволення численних  ринкових сегментів. Кожна група споживачів розглядає запропонований фірмою товар як унікальний за дизайном, техніко-економічними характеристиками, надійністю, безпекою. Тому, навіть якщо товар коштує більше, ніж при стратегії масового (недиференційованого) маркетингу, ціна для споживачів не має такого важливого значення, і вони виявляють достатню лояльність до торговельної марки. [36, 100]

     Перший фактор диференціації продукту - забезпечення вищої якості та специфічних споживчих властивостей у порівнянні з товарами конкурентів. Якісні характеристики продукції вимірюються естетичними або споживчими перевагами (зручність, відповідність технічним стандартам і т.п.), а також експлуатаційними характеристиками.

     Для покупців, скажімо, виробничого устаткування це - показники продук-тивності, витрати сировини, допоміжних матеріалів та енергії, трудові витрати на обслуговування та інші.

     Третій фактор стратегії диференціації - технічне лідерство фірми на ринку завдяки принциповим запатентованим винаходам у сфері виробництва даного виду продукції або постійній роботі по вдосконаленню технічних характеристик продукції. Саме лідерство в технології є вирішальним фактором комерційного успіху американських та японських фірм .

     Четвертий фактор стратегії диференціації - збут продукції в комплексі із супутніми послугами.

     Стратегія  низьких витрат - політика фірми,  що забезпечує конкурентоздатність,  завдяки дешевшому виробництву  та збуту продукції. Тут так само, як і у попередньому варіанті стратегії, слід визначити методи реалізації стратегії низьких витрат

1. Зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва.
2. Економія витрат за рахунок створення більш дешевих для виробництва моделей продукції.
3. Монополія на дешеву сировину, ін.

     Стратегія вузької спеціалізації, власне кажучи, не є альтернативою попередніх двох стратегій і може базуватись або на диференціації продукту, або на використанні низьких витрат.

     Стратегії по відношенню до продукту, які ми щойно розглянули, використовуються фірмами не тільки ізольовано, але і в різних комбінаціях.

    Отже, стратегія маркетингу - це приведення можливостей фірми у відповідність до ситуації на ринку.

Стратегій маркетингу може бути багато так як і методів розробки маркетингових стратегій, але головне - вибрати найбільш вдалу з них для кожного ринку і кожного товару, тобто стратегію, яка відповідала б вимогам досягнення маркетингових цілей.

 

РОЗДІЛ2.ОСОБЛИВОСТІ  ПРОЦЕСУ РОЗРОБКИ МАРКЕТИНГОВИХ  СТРАТЕГІЙ НА ТОВ  «АКВА - ЛЮКС»

 

2.1.  Організаційно - економічна та управлінська характеристика підприємства

 

Об’єктом дослідження  даної роботи є ТОВ  «Аква-Люкс» ( товариство з обмеженою відповідальністю « Аква –Люкс, Вінниця» ).

ТОВ «Аква-Люкс» - це торговельна фірма, яка реалізує сучасне обладнання для ванних кімнат. За правовою характеристикою підприємство є товариством з обмеженою відповідальністю, яке має статутний фонд, поділений на частини, розмір яких визначений установчими документами підприємства. Щоб краще ознайомитися із підприємством необхідно, в першу чергу, розглянути його організаційну структуру (рис.2. 1.  )

ТОВ «Аква-Люкс»  підпорядковується безпосередньо  генеральному директору підприємства, який має у своєму підпорядкуванні  три відділи, кожен з яких розподіляється в свою чергу на такі відділи:

1. Комерційний відділ:

     а)  відділ маркетингу та реклами;

     б)  відділ збуту;

     в)  відділ матеріально-технічного постачання;

     г)  транспортний відділ.

2. Фінансовий відділ:

    а)  планово-економічний відділ;

    б)  контрольно-ревізійний  відділ;  

в) головний бухгалтер;

г) бухгалтерія  підприємства.

3. Адміністративний відділ:

    а)  відділ кадрів;

б) служба правового  забезпечення; 

     в)  юридичний відділ;

     г)  відділ охорони праці.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.1.   Лінійно-організаційна структура управління ТОВ «Аква - Люкс»

Предметом діяльності товариства з обмеженою відповідальністю «Аква –Люкс, Вінниця» є :

1. Будівельна діяльність;
2. Рекламно – видавнича;
3. Торгівля і послуги;
4. Виробничо – господарська;
5. Туризм;
6. Інформатика та комп’ютеризація.

     Після  розгляду структури та  Статуту  ТОВ «Аква – Люкс, Вінниця»

проведемо огляд  динаміки основних економічних показників розвитку даного підприємства, використовуючи такі форми фінансової звітності, як ф.1 „Баланс підприємства” та ф.2 „Звіт про фінансовий результат”. Дані беремо за три роки.                                                                                                               

                Таблиця 2.1. Забезпечення ресурсами  ТОВ «Аква – Люкс, Вінниця», тис.  грн.

№	Назва показника			Роки				Відхилення
				2005	2006		2007	2005	2006
1	2			3	4		5	6	7
1	Матеріальні запаси			34	31,4		16,1	(17,9)	(15,3)
2	Основні засоби			46,2	98,8		142,6	96,4	43,8
3	Оборотні активи			270,8	87,0		112,2	(158,6)	26,5
4	Власний капітал			30,9	85,7		121,3	90,4	35,6
5	Залучений капітал			286,1	100,1		135,3	(150,8)	35,2
6		Доход (виручка) від реалізації (товарів, послуг)	1622,1		1902,6		-	-	-
7		Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт послуг)	1351,8		1585,5		-	-	-
8		Чистий прибуток (збиток)	54,8		35,6		-	-	-
9		Рентабельність, %	0,01		0,01		-	-	-
10		Коєфіцієнт загальної  ліквідності	0,946		0,869		0,918	(0,028)	0,049
11		Коєфіцієнт швидкої  ліквідності	0,827		0,555		0,787	(0,04)	0,232
12		Коєфіцієнт автономії		0,09	0,461	0,472		0,382	0,011
13		Коєфіцієнт фінансової стійкості		0,90	0,538	0,527		(0,37)	(0,011)
14		Коефіцієнт співвідношення позикового і власного капіталу		9	1,1	1,1		(7,9)	0